Edito

Newsletter 42
  10 septembre 2009

 
 


De ITIL à ISO 20000 Clé N° 9 : La planification de la gestion des services, Les contributions et complémentarités de ITIL V3 par rapport à Cobit, CMMI, ISO20000, e-scm, PMI, Prince2, Comment établir un modèle des services ?, HP Project and Portfolio Management Center, La Gestion de la capacité de service, un outil de gestion stratégique, Comment devenir un leader ? Compétence N° 9 Faire sa peau au conflit … ou comment lui faire entendre raison, Compétence N° 10 Oser prendre la parole…et en être heureux, Compétence N° 11 Se préparer à sa relève et préparer sa relève, Compétence N° 12 Affirmer son charisme, Compétence N° 13 Prendre des décisions en équipe qui sont mise en œuvre par la suite…

En cette période de rentrée agitée, j’invite les lecteurs à méditer la phrase de J. Renard « Il n'y a que ceux qui se donnent les moyens pour y parvenir qui réussissent, les autres se cherchent surtout des excuses pour ne rien entreprendre et passent leur vie à souffrir de frustration".
Et à célébrer la bienvenue aux 499 nouveaux lecteurs inscrits à Newsitweb.info… Alors ne laissez pas vos collègues, amis, partenaires à se ronger les ongles pour se trouver des excuses, invitez les eux aussi, à devenir lecteur de Newsitweb.info.

Très bonne rentrée et à bientôt,
Cordialement

Daniel Kervarec
Directeur de la publication


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IBM

De ITIL à ISO 20000 Clé N° 9 : La planification de la gestion des services
Par Claude Pinet

Dans la clé N° 8 nous avons passé en revue les exigences de la norme ISO 20000 pour concevoir et mettre en œuvre un Système de Management des Service. Ensuite seulement ce Système de Management des Services pourra être certifié après audit mené par un organisme de certification accrédité par le COFRAC. Nous allons maintenant examiner comment planifier la gestion des services.

En fait, l’entreprise candidate à la certification doit répondre à deux exigences sur ce thème :
  • Planifier la gestion des services inscrits au catalogue.
  • Planifier les modifications des services existants ainsi que les nouveaux services.

Que faire pour planifier ?
Le concept de planification pour un système de management provient de la gestion de la qualité. Il est fondé sur les principes de la « roue de Deming » (P.D.C.A.). Cette démarche comporte quatre étapes :
  • Planifier (en anglais Plan).
  • Faire (en anglais Do).
  • Vérifier (en anglais Check).
  • Agir (en anglais Act).
Ensuite, lorsqu’un cycle complet PDCA s’est déroulé, il est nécessaire de reboucler sur l’étape Planifier afin de prendre en compte les résultats obtenus lors du cycle précédent. Et ainsi de suite, cycle après cycle, à la manière d’une roue, l’organisme peut avancer en progressant sur le chemin de l’amélioration continue.

Planifier (Plan)
Définir un plan consiste à fixer des objectifs qui constituent une cible à atteindre. Puis, il est nécessaire de choisir un/des chemin(s) à parcourir pour accéder à cette cible.
Pour la gestion des services, la cible va s’exprimer en termes de résultats à obtenir pour répondre aux exigences des clients.
Quant au chemin retenu pour y parvenir, ce dernier sera décrit dans un plan/programme qui constitue une véritable « feuille de route ».

Faire (Do)
Le plan/programme ayant été établi, sa mise en œuvre doit être entreprise.
Chacun des processus nécessaires à la gestion des services doit être déployé. Le fonctionnement de ces processus doit être géré conformément aux descriptions formalisées dans le référentiel. Les services doivent être délivrés aux clients dans le respect des engagements et des niveaux de qualité convenus.
Les ressources (équipements, personnels, budgets) doivent être attribuées. Les rôles et responsabilités prévus doivent être mis en place.

Vérifier (Check)
Il importe de s’assurer que la mise en œuvre se déroule conformément à la « feuille de route » établie préalablement. Pour obtenir cette assurance il est nécessaire de vérifier par des mesures sur les processus et sur les services délivrés.
Les résultats de ces mesures doivent être comparés aux éléments de référence : la politique, les objectifs, les exigences, les engagements …

Agir (Act)
La comparaison des résultats obtenus par rapport aux résultats attendus va mettre en évidence des écarts (non conformités). L’impact et le poids des conséquences de ces écarts nécessitent d’entreprendre des actions. Ces actions ayant pour objectif de supprimer les causes ou d’en minimiser les effets.
Les actions de type correctives mobilisent des moyens en vue d’éliminer les causes des non conformités constatées.
Les actions de type préventives mobilisent des moyens en vue d’éliminer les causes des non conformités potentielles ou de situations potentiellement inacceptables.
Les actions correctives et préventives contribuent à l’amélioration des performances du Système de Management des Services.

Dans le prochain et dernier article, avec la clé N° 10 nous étudierons le processus de certification d’un Système de Management des Services.

Claude PINET


Pour plus de détail et découvrir les autres clés, le lecteur pourra se reporter à notre livre « 10 CLES POUR GERER LES SERVICES, DE L’ITIL A L’ISO 20000 » publié à l’AFNOR.
En outre, nous disposons d’un outil logiciel de gestion des exigences ISO 20000 qui permet d’auditer ou d’évaluer un organisme par rapport aux exigences normatives. Documentation disponible sur simple demande en suivant ce lien…

 

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Les contributions et complémentarités de ITIL V3 par rapport à Cobit, CMMI, ISO20000, e-scm, PMI, Prince2 1ère partie
Par Alain Ferey, IBM

L’implémentation d’ITIL dans les entreprises a été généralement motivée par une amélioration de l’efficacité et de l’efficience de la fourniture de prestations informatiques. Dans sa version 2, ITIL insiste sur la délivrance au quotidien du service client (c’est l’expression d’une organisation opérationnelle quotidienne plus mature).

Mais, la réussite d’une démarche ITIL ne doit pas se limiter à la réalisation d’un support informatique efficace et efficient ainsi qu’à une réelle maîtrise de la qualité des services. Elle se caractérise aussi par la capacité d’une organisation à maintenir et à améliorer sa gestion des services dans le temps tout en maîtrisant les coûts de ces évolutions.
Aussi, on peut penser que la notion de cycle de vie de service introduite dans la version 3 d’ITIL est une réelle avancée dans la mise en œuvre d’une « culture de service » au sein des organisations de système information.  
L’objectif du cycle de vie d’un service impose de piloter, concevoir, développer, gouverner, urbaniser, exploiter, maintenir, sous-traiter, organiser, former, etc…  un service pour répondre complètement aux exigences des entreprises et des clients. Les services de production et de développement se retrouvent intégrés dans cette démarche plus étendue.   

Cependant ITIL V3 seul n’est capable de répondre complètement à cet objectif ambitieux, et l’utilisation d’autres référentiels de management de système d’information semble indispensable.
A partir de ce constat, ITIL V3 peut devenir « l’épine dorsale » pour intégrer les divers référentiels dans une vision (intelligence) opérationnelle.   
 
Découvrez le schéma ici

Alain ferey

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Comment établir un modèle des services ?
Par Pierre Jourdan

La conception d’un modèle des services est centrale dans la réalisation du catalogue des services puisqu’il sert de base à sa communication. ITIL retient la phase de conception et de stratégie des services pour le mettre en œuvre. Il s’articule autour de quatre points
  • La standardisation des rubriques (items) participant à la fourniture des services ; plus de 23 rubriques peuvent être présentées comme la nature du service, la nature des prestations, les pré-requis, le prix, les modes opératoires, etc.
  • La définition du contenu de ces rubriques. Il indique en synthèse, et dans un langage utilisateur, l’objectif et le positionnement de la rubrique dans la fourniture du service. La rubrique « livrable », par exemple, devra faire apparaître le résultat concret attendu par l’utilisateur
  • La standardisation des fiches dédiées à la présentation des services. Selon les règles et les usages de la communication, le format ne doit pas excéder 1 page, et le choix du nombre de rubriques se situe entre 4 et 8 (règle de lisibilité)
  • La sélection des rubriques qui serviront de base à la communication durant le cycle de vie du catalogue. Elle est d’importance stratégique, puisque c’est par elle que l’utilisateur va avoir accès au service. Leur choix doit donc témoigner de la plus grande maîtrise pour pouvoir vérifier le dicton « dire ce que l’on va faire et faire ce que l’on a dit »
Le mois prochain, nous examinerons la rubrique « livrable » des services, étape importante de la constitution du modèle des services 

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HP Project and Portfolio Management Center
Par HP

HP Software permet d’équiper les DSI et les équipes projet d’outils et de meilleures pratiques pour obtenir la visibilité et le contrôle nécessaires à la gestion efficace de leur portefeuille de projets tout en rentabilisant leurs actifs humains, financiers et applicatifs.
HP Project and Portfolio Management Center permet de piloter le portefeuille de projets IT et les applications en temps réel grâce à de puissants processus de collaboration.
Avec cette solution, les PMO sont en mesure de contrôler leur portefeuille de projets de bout en bout depuis la proposition, la justification, l’arbitrage, l’approbation, l’initialisation, l’exécution jusqu’au déploiement et à la mesure des résultats.

  • Optimisation des ressources et du portefeuille
  • Gestion de portefeuille d’applications actuelles, de projets en cours et d’investissements proposés
  • Consolidation des demandes, qu’elles soient de nature opérationnelle ou stratégique
  • Contrôle et visibilité : vision complète du statut des projets et des programmes, grâce à un tableau de bord temps réel qui facilite la gestion des tâches et des exceptions tout en fournissant des données détaillées
  • Automatisation des services informatiques : gestion de la demande informatique grâce à une visibilité et un contrôle optimaux sur les processus et les ressources
  • Standards et workflows
  • Modéliser et implémenter les normes dans l’entreprise au travers de processus prédéfinis de type workflows
  • Aligner les réalisations sur la stratégie de l’organisation IT
  • Planification, time management

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Comment former les utilisateurs finaux dans les projets informatiques ? Un sujet sensible pour lequel méthode et outils se complètent !

Fred Marchal, Délégué régional IDF, Expert Projets, Certifié PMP :
Nous rencontrons souvent des chefs de projets informatiques perplexes lorsqu’il s’agit de déployer des formations auprès des utilisateurs finaux.  Nous mettons l’accent sur le fait qu’il s’agit d’un projet dans le projet : la communication et la planification sur lesquels nous travaillons en formation sont des facteurs clés de succès importants, mais pas seulement

Philippe Delanghe, Directeur Commercial et Marketing U&I Learning :

En effet, on constate que ce domaine évolue peu et reste sur des schémas traditionnels :
  • formations déployées en présentiel
  • PowerPoint animés par un expert
  • transactions sur des bases écoles
Ces méthodes restent coûteuses et complexes à mettre en œuvre, notamment dans le cas de déploiements massifs. Cependant des utilisateurs mal formés, ou peu motivés, peuvent avoir un impact très significatif sur les bénéfices attendus de la nouvelle application et sur le projet en général.
Il existe aujourd’hui toute une gamme d’outils permettant d’augmenter le rapport performance/coût de ces formations. Basés sur la simulation ou le « clonage » d’applications, ils permettent aux apprenants de s’exercer à la manipulation d’une application à leur convenance, sans avoir recours à une base école.
Experts et prestataires peuvent rapidement se les approprier pour concevoir eux-mêmes rapidement des modules très interactifs et efficaces.

Frédéric Marchal :
Comment font ensuite les chefs de projets pour suivre le déploiement ?

Philippe Delanghe:
La formation est tracée facilement afin de mesurer la montée en compétence réelle de l’apprenant. Celui-ci se forme à son rythme et progresse sans se déplacer.
Le Chef de Projet, quant à lui, peut planifier le déploiement de l’outil et de la formation en parallèle : gain de temps et d’efficacité.

Fred Marchal :
Que recommanderiez-vous à des chefs de projets qui viennent se former chez nous en conduite de projets ?

Philippe Delanghe:
D’abord d’être vigilants sur les besoins réels de l’utilisateur, pour ne pas l’abreuver de connaissances inutiles dans son quotidien, et pour cela travailler par « profil d’utilisateur » avec un module de connaissances  communes ». Ensuite, ne pas confondre connaissance technique et savoir-faire pédagogique : s’entourer d’experts en pédagogie pour concevoir les premières séquences de formation.
Enfin, rester encore plus attentif sur la communication dans un projet où la formation ne se fait pas en présentiel. C’est là où l’accompagnement au changement peut être délicat, mais vous êtes bien placés pour former les Chefs de Projets dans ce domaine !

Pour en savoir plus :
Philippe Delanghe : Directeur Commercial et Marketing U&I Learning : 06 72 72 16 94
Frédéric Marchal : Expert Projets chez CSP, certifié PMP : 06 08 84 40 17.

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La Gestion de la capacité de service, un outil de gestion stratégique
Par Sundaresen Rungasamy, Senior Consultant International, MBA ATEP Services.


Il est important de considérer la technologie de l’information (IT) comme un ensemble de processus interconnectés, visant à fournir les services adéquats, au bon moment, au bon endroit et au meilleur coût. L’IT n’est plus aujourd’hui un centre de coût. En alignant l’IT au business, les entreprises peuvent gagner un avantage concurrentiel pour faire face aux turbulences de la crise économique, et ainsi renforcer la valeur de l'IT au sein de l’organisation.

Je vous propose, aujourd’hui, de regarder l’un des processus ITIL qui peut vraiment aider votre entreprise à faire face aux changements brusques du marché : la gestion de la capacité.
Je vais aborder spécifiquement dans cette synthèse la gestion de la capacité ; mais ce n’est, bien sûr, pas un processus isolé.
La gestion de la capacité est un processus ITIL qui prend de l’ampleur, tout comme la gestion des problèmes ou des changements. Il en est ainsi, car les organisations IT évoluent d’un pôle technique cloisonné vers une culture de plus en plus orientée service, positionnant le client au cœur de son activité.

Les entreprises évoluent dans un environnement très dynamique où l’offre et la demande changent constamment.
Dans ce contexte, La gestion de la capacité est-elle simplement du domaine technique ?
La gestion de la capacité est encore considérée par les managers IT comme une discipline technique, alors qu’elle devrait être regardée d’un point de vue service… lire la suite…


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Comment devenir un leader ?
Par Executives’ Training

Compétence N° 9 Faire sa peau au conflit … ou comment lui faire entendre raison

Qu’est ce qu’ un conflit?
Du latin confligere : « heurter » qui donne conflictus : « choc »
Le conflit est tout à fait normal dans une entreprise mais engendre des conséquences très dommageables :
  1. pour les hommes : stress, frustration, démotivation, gaspillage d’énergie, perte d’efficacité, attitude mentale et comportements négatifs, rancoeurs, gêne et culpabilité… et jusqu’à la maladie et la dépression !
  2. pour l’organisation : perte de temps et de productivité, éclatement de la cohésion d’équipe
Les querelles et dissensions au sein de l’entreprise sont en général traitées de manière irrationnelle, subjective, voire déraisonnable. Bien souvent, amorcé par un « petit rien » non résolu, un conflit éclate au bout d’une longue série de non-dits, d’intimidations, de « peaux de banane » et n’a plus rien à voir avec le déclencheur. Il lui arrive même de durer des années…

Quelles sont les origines d’un conflit ?
Il y a rarement une seule cause à l’origine d’un conflit. En entreprise, divers facteurs peuvent le déclencher : au-delà de l’organisation propre à l’entreprise, l’origine d’un conflit professionnel peut également dépendre de la culture, de l’éducation, des valeurs personnelles, du cursus professionnel et de l’expérience, de la fragilité personnelle, des situations plus ou moins bien vécues, etc.
Tous ces facteurs influencent, brouillent et bloquent l’objectivité et la faculté d’analyse. Ainsi, le conflit devient une « joute d’egos » qui s’opposent au lieu de rester une saine émulation autour d’idées à creuser pour en tirer la substantifique moelle.
Il convient donc de retrouver et d’analyser l’origine (les origines…) d’un conflit pour mieux l’appréhender, le définir et le traiter.

Pourquoi est-t-il important de comprendre son comportement et celui des autres ?
Durant un conflit, les comportements sont le plus souvent régis par des facteurs affectifs et peu rationnels alors qu’ils devraient l’être par le recul, l’analyse et le décryptage des faits.

En entreprise, ce travail d’observation, d’analyse et de traitement des comportements aboutit à :
  • traiter les problèmes dès leur apparition et trouver des solutions constructives
  • permettre à chacun d’occuper toute sa place
  • habituer les collaborateurs à rechercher une issue pratique et négociée lors de désaccords ou conflits
  • mettre en place un processus « qualité relationnelle » aux conséquences très positives sur le travail d’équipe, la productivité et le climat général de travail

Quel rôle joue la négociation dans un conflit ? Quelles en sont les conséquences ?
Négocier, c’est trouver une solution qui satisfasse deux parties en conflit.
La négociation passe par une procédure très précise, débutant par l’inventaire des faits pour aboutir à l’évaluation de la solution, et passant par le constat d’accords et désaccords, la fixation d’objectifs et la mise en place des modalités d’application de la solution.
Cette démarche incite à l’ouverture d’esprit, à une approche systémique des situations de conflit, à une reconnaissance de soi-même et de l’autre, à un recadrage des enjeux et des objectifs individuels et collectifs, à un rééquilibrage des forces en présence pour éviter la passivité, la manipulation et la violence, ainsi qu’au choix et à l’acceptation d’une solution concertée.

Quels sont les dangers possibles d’une gestion de conflits sans méthode ou expérience ?
Il existe trois manières « traditionnelles et spontanées » de traiter les conflits : la fuite, l’agressivité et la manipulation.
En plus d’être inadaptées, ces réactions sont dangereuses, car elles :
  • dévalorisent les personnes
  • ne permettent pas d’étudier les fondements, le contexte et les réalités d’un conflit
  • méconnaissent les intérêts et les besoins individuels et collectifs
  • entretiennent une atmosphère de travail pesante et suspicieuse
  • menacent l’organisation même de l’entreprise et l’atteinte de ses objectifs

En quoi la gestion efficace d’un conflit permet-elle à un manager de se transformer en leader ?
Le leader est un visionnaire, un fédérateur, une ressource et un exemple pour ses collaborateurs, grâce à son énergie, ses paroles et ses actes. Traiter efficacement un conflit permet à un manager de développer ces qualités de « meneur de groupe » propre aux leaders.


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Comment devenir un leader ?
Par Executives’ Training

Compétence N° 10 Oser prendre la parole…et en être heureux

1) Signification et caractéristiques du thème
La prise de parole est une activité incontournable et quotidienne du manager : entretiens en vis-à-vis, conduite de réunions d’équipe, allocutions, conférences ou discours publics…
Le manager désirant revêtir l’habit de leader doit devenir un bon orateur. Ce module vise à développer :
  • la confiance en soi et l’ouverture à l’autre
  • la bienveillance pour l’auditoire
  • l’aisance corporelle
  • la maîtrise de l’utilisation de la voix
  • la capacité à théâtraliser
Parler en public nécessite également une préparation minutieuse : hiérarchisation des informations, temps de parole, argumentaire, traitement des objections, en fonction du nombre et du type de public, ainsi que des objectifs à atteindre.
En somme, oser prendre la parole (et en être heureux) participe du charisme dégagé par un leader.

2) En quoi prendre la parole est important pour un leader?
Dans sa manière de prioriser l’information, de regarder son public, de moduler sa voix, de gérer ses gestes, de ménager des effets et d’accompagner son propos de supports visuels ou auditifs, le leader délivre l’image de congruence indissociable de son rôle de fédérateur et de mobilisateur et renforce ses valeurs managériales.

3) Quelles sont les difficultés pour maîtriser la prise de parole ?
Comme au théâtre, la prise de parole comporte une distribution de rôles : lorsque l’un parle, les autres écoutent. Parler devient alors un rôle de composition, qu’il faut maîtriser, mais aussi accepter de jouer. Plus difficile encore : comme l’acteur, l’orateur doit interpréter un personnage avec force et conviction, sans jamais devenir ce personnage. Il doit être authentique tout en sachant rester distancié par rapport à lui.

4) Quels sont les bénéfices ou avantages de cette maîtrise pour un leader ?
  • solliciter et mobiliser ses ressources intrinsèques
  • connaître, identifier et accepter ses émotions et comportements qui rendent la prise de parole efficace
  • analyser ses interventions et se fixer des objectifs d’amélioration
  • entretenir son image de rassembleur et de meneur

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Comment devenir un leader ?
Par Executives’ Training

Compétence N° 11 Se préparer à sa relève et préparer sa relève

Qu’est-ce que se préparer à sa relève et préparer sa relève pour un leader ?
Lorsqu’on s’est investi intensément dans des activités, il n’est pas toujours facile de transmettre ce qui a été l’objet de tous ses soins, que parfois même on a créé de toutes pièces. Pourtant, on a dans le même temps très à cœur de veiller à sa pérennisation et donc de trouver quelqu’un qui va pouvoir en poursuivre la fructification. D’où l’importance de s’y préparer subjectivement tout en oeuvrant concrètement pour choisir la ou les bonnes personnes.
Un leader qui se prépare à sa relève est un leader qui a déjà intégré, compris et accepté que l’heure tourne et que le temps arrive ou sa fonction au sein de l’entreprise va être assumée par quelqu’un d’autre qui prendra pleinement sa place.

En quoi se préparer à sa relève et préparer sa relève est important pour le leader ?
Se préparer à sa relève c’est à la fois accepter de céder gratuitement son savoir, son expertise, son réseau professionnel. Mais c’est aussi penser et construire progressivement l’avenir. Un passage de flambeau bien préparer est comme une dernière satisfaction du travail bien accompli jusqu’au bout, à l’inverse d’un abandon dégouté qui laisse un goût amer sur lequel il sera difficile de rebondir positivement.
Le leader se doit d’être à l’aise dans cet exercice. Il a un potentiel de créativité et d’organisation l’orientant en permanence vers de nouveaux défis. Il doit donc pouvoir maîtriser ce savoir-faire qui favorisera son aptitude à poursuivre son évolution personnelle, celle de ses équipes, de son business.

Quelles sont les difficultés du leader pour se préparer à sa relève et préparer sa relève ?
Le principal écueil est d’abord le risque d’être pris au dépourvu. Comme ce thème est régulièrement absent des formations académiques, on sous-estime son importance ou pire, on l’ignore. À moins que l’on redoute d’y être confronté. Il est donc important de disposer des méthodes et des outils ad hoc.

Quels sont les bénéfices et avantages de cette préparation pour l’entreprise ?
Il pourra intégrer cette dimension dans ses stratégies, son mode de management. Par exemple, sa façon de déléguer en sera enrichie. Il aura une meilleure visibilité dans ses perspectives d’évolution ; ses projets en seront plus réalistes. Se sentir compétent dans cet exercice est un vrai confort…Et puis, cela l’aidera également, à son tour, à bien prendre la relève de quelqu’un qui lui passera les rênes d’une autre activité…

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Comment devenir un leader ?
Par Executives’ Training

Compétence N° 12 Affirmer son charisme

Qu’est-ce qu'affirmer son charisme pour le leader ?
Le charisme est la capacité de se faire entendre et écouter sans élever la voix, donner une direction et la faire tant sur le plan intellectuel qu'émotionnel, transmettre une vision et y faire adhérer.  Le charisme n'est pas associé automatiquement au pouvoir et à la décision. Affirmer son charisme se fait sur les personnes que le leader côtoie, qu'il s'agisse de collaborateurs, collègues, hiérarchie ou des partenaires internes ou externes à l'entreprise. 

En quoi affirmer son charisme est important pour le leader ?
Aujourd'hui, avec les modes d'organisation transverses, le leader travaille avec des collègues avec qui il n'a pas de lien hiérarchiques, voire des objectifs communs ou une vision partagée. Le charisme permet au leader de transcender c’est à dire d'accepter, de dépasser ces différences, et de faire partager sa vision en exerçant une influence bienveillante et en laissant spontanément venir à lui les sollicitations extérieures   

Quelles sont les difficultés du leader pour affirmer son charisme et son leadership ?
Le charisme est une petite graine que chacun de nous possède au fond de nous et dont notre volonté, notre action et l’existence que nous avons menée a épanoui de différentes manière.  La graine, donc l’existence même du charisme est du domaine de l’inné, son épanouissement et son développement appartient à l’acquis. Si le leader l'oublie, il peut alors avoir plus tendance à chercher persuader uniquement sur le plan intellectuel sans travailler la dimension émotionnelle. S'il réussit trop bien au contraire, il peut confondre charisme et influence sur les foules.

Quels sont les bénéfices et avantages d'un développement du charisme pour le leader ?
Le charisme implique une relation gagnant-gagnant. Les interlocuteurs du leader charismatique lui reconnaissent le « portage » de la vision et une force qui leur donnent envie de le suivre, même lorsque c’est difficile. Cela vient de sa capacité à écouter et à intégrer rapidement leurs contributions (compétences, idées, suggestions) tout en gardant en permanence le cap et l’objectif fixé. Il apporte à son groupe et la société dans son ensemble, la valeur ajoutée qui fait de lui un leader et non un simple manager.


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Comment devenir un leader ?
Par Executives’ Training

Compétence N° 13 Prendre des décisions en équipe qui sont mise en œuvre par la suite 


Qu’est-ce que prendre une prise de décision pour le leader?
Une « véritable » prise de décision par le leader est requise lorsqu'il doit sélectionner une option parmi d'autres, dans des conditions d'incertitude qui l'exposent (lui et son entourage professionnel) à un risque, afin d'atteindre un objectif spécifique en compagnie (ou non) d'autres acteurs en charge de l'application de la décision.

 

En quoi la méthode de décision est importante pour le leader ?
Il fut un temps, pas si lointain où la capacité de décision était l'apanage du « Leader ». Il décidait et ses équipes suivaient. Aujourd'hui, décider est devenu un art plus difficile. Les situations sont plus complexes et les conséquences souvent difficiles à prévoir. Dans un grand nombre de cas, personne ne peut dire s'il a pris une bonne ou une mauvaise décision. Par ailleurs, les équipes ne suivent plus aussi aveuglément qu’avant : elles veulent comprendre et participer. Le pouvoir du décideur a donc évolué. Ce n'est plus seulement la capacité de décider, mais celle de faire exécuter. De la qualité de l'exécution dépend souvent le résultat de la décision.

 

Quelles sont les difficultés du leader pour décider ?
Le leader est facilement tenté de penser qu'il décide en fonction de préférences claires, sur la base de l'ensemble des informations disponibles après examen de toutes les options possibles. En fait, il a rarement toute l'information et la lecture de celle dont il dispose est souvent altérée par ses interprétations liées aux enjeux sociaux et organisationnels dans lesquels il se trouve. 


Quels sont les bénéfices et avantages d'une prise de décision en équipe du leader pour l’entreprise ?
Le leader y gagne l'assurance d'avoir le maximum d’éléments pour prendre une décision, le fait de conforter sa propre légitimité à faire appliquer ses décisions, de mieux gérer la communication autour d’une décision (faire comprendre le sens, faire adhérer, la vendre, la suivre, contrôler, reporter, valoriser, remercier…), de savoir réagir face à ceux qui contestent ou refusent de respecter la décision et, enfin, de pouvoir a-postériori évaluer la qualité d’une prise de décision.




Visualiser les newsletters précédentes :

2009
Clé N° 8 : Les exigences d’un système de gestion des services ;
Clé N°7 : Le processus de contrôle,  mise en œuvre d’une CMDB...
Clé N° 6 : DE L’ITIL A L’ISO 20000 Processus de résolution...
Clé n°5 : ISO 20000, ITIL V3, Projetalgie, Achat IT, PMI, PRINCE2...
• Clé N°4 : le processus de gestion des relations, « Projetalgie »
• Clé N° 3 : pour gérer les services, de l’ITIL à l’ISO 20000...

• Clé n° 2 : ISO/CEI 20000, Entretien avec I. Macfarlane, coauteur d'ITIL V3...

2008
• Clé n°1 : de l'ITIL à l'ISO 20000 : qu'est-ce qu'un service ?

• de l'ITIL à l'ISO 20000

• ITIL V3 et la gestion de la capacité
• ITIL à l'assaut des directions

• ITIL V3 : PRINCE2 2ème partie
• Edition spéciale Formations ETE 2008
• Edition spéciale Technologies ETE 2008
• ITIL V3 : PRINCE2 1ère partie
• ITIL V3 : Gestion de projet avec PRINCE2
• ITIL V3 Mise en oeuvre opérationnelle
• ITIL V3 : Feuilles de route
• ITIL V3 Comment commencer ?
• Introduction à ITIL v3 

2007
• ITIL et Business Perspective
• ITIL infogérance et SLA
• L'alignement Stratégique
• ITIL et le Cycle de Maturité des processus ITIL
• ITIL et ISO 20000, 1an après

• Edition spéciale Formation été 2007
• ITIL et COBIT
• ITIL - Planification et mise en oeuvre de la gestion des services
• ITIL et les petites et moyennes organisations
• ITIL et CMMi
• ITIL et la gestion de la sécurité
• ITIL et ICT la gestion des infrastructures 

2006
• ITIL et la gestion de la capacité
• ITIL et la gestion de la continuité

• ITIL et la gestion des disponibilités
• ITIL et la gestion des changements
• ITIL Spécial été ISO 20000
• ITIL et la gestion des configurations
• ITIL et la gestion des problèmes
• ITIL et la gestion des incidents
• ITIL et la fonction Service Desk
• ITIL et la gestion des niveaux de services
• Pourquoi ITIL ?




 
A lire

Claude Pinet
10 Clés pour gérer les services de l'ITIL à L'ISO 20000
.


Pierre Jourdan
Acheter des services informatiques avec ITIL V3



Claude Pinet
10 Clés pour réussir sa certification ISO 9001:2008


Invitations VIP à ne pas manquer

ISC Software
Jeudi 17 septembre 2009
A partir de 11 heures au Restaurant Le Fouquet’s
Déjeuner Débat avec AXA TECH, LA BANQUE POSTALE, POLE EMPLOI sur la mise en œuvre d’un référentiel de production (retours d’expériences et ROI)


HP Software
Jeudi 24 septembre de 9h00 à 11h00 à Issy Les Moulineaux
Atelier autour du Software Asset Management qui aura lieu le.
Ce séminaire sera également disponible en ligne.


DEMOS – Formations informatiques
Jeudi 1er Octobre
de 9h00 à 11 h00 chez DEMOS 20 rue de l'Arcade – PARIS 8ème
L’enjeu du Redéploiement des Compétences des Equipes Informatiques


CSP Formation
Jeudi 8 octobre à partir de 18h45 chez CSP - Paris
SOIREE PMI Pourquoi se certifier ?


IBM Partenaire Diamond de l'itSMF
Gagnez une invitation IBM à la conférence itSMF du 20 Octobre au CNIT (valeur 370€)
Déposez vos coordonnées et participez au tirage au sort



Formations agrées FAFIEC

FCT Solutions
Spécialiste français de la formation et certification ITIL a été sélectionné par le FAFIEC pour diffuser les formations ITIL V3 dans le cadre du dispositif Actions collectives.


HP Formation
Formations certifiantes ITIL v3 chez HP avec prises en charge à 100% sur fonds mutualisés dédiés aux Actions Collectives du FAFIEC


CSP Formation
Managers IT : votre e-catalogue de formation !


Livres blancs

Atep Services
La Gestion de la capacité de service, un outil de gestion stratégique



IBM
Centre de Ressources Service Management

Tout ce que vous voulez savoir sur la Gestion de Services !


Tests

Votre bilan ITIL personnalisé et gratuit en 10 minutes !
Orientez la gestion de vos Services IT grâce à
un diagnostic ITIL V3



Formations IT

DEMOS – Formations informatiques
Réussir un Projet Web – durée 2 jours
le 8 octobre 2009 prochaine session

Formations Management de projets


Formations ITIL

IBM
Nouvelle description de l'offre de formation ITIL IBM



HP Formation
Nouvelles formations ITIL v3 « Intermédiaire ».
Pour une mise en œuvre réussie de vos projets ITSM !



FCT Solutions
Centre de formation et de certification ITIL agrée par l’EXIN. Prestations délivrées en français, en inter ou intra entreprise (France, Europe, Afrique)



  Leadership  


Executives' Training
Devenez un leader.
Formation 3 jours en 1 dédiée aux Executives
1 thème en 1 jour pour 1 participant avec 1 formateur
suivi par 1 mois d’assistance on line
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Formations du mois :


Faire sa peau au conflit (...ou comment lui faire entendre raison)

Oser prendre la parole et en être heureux

La relève : se préparer et la préparer

Affirmer son charisme

Prendre des décisions en équipe qui sont mise en œuvre par la suite…



Savoir favoriser l'échange avec les autres

Se mobiliser et énergiser son équipe

L'écriture du leader

La créativité du leader

L'autonomie du leader

L'image du leader










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