le 24 octobre 2008

Newsletter 32

Edito

ITIL V3 et la gestion de la capacité

L’actualité nous amène à nous poser des questions sur la notion de «capacité ». Capacité financière, capacité des dirigeants, capacité de notre planète…
Le lecteur pourra ainsi transposer la gestion des capacités vue par ITIL.

En complément nous vous invitons vivement à participer à notre enquête sur la gestion de la capacité en cliquant sur ce lien après la lecture de cette édition.

Bonne lecture et bonne enquête,

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Daniel Kervarec
Newsitweb.info

 

Séminaire ASG
Une Approche Pragmatique pour Evaluer et Mettre en Œuvre une CMDB

ITIL V3 et la gestion de la capacité

Nous allons nous pencher ce mois-ci sur un des processus ITIL les plus délicats et les moins souvent  mis en œuvre, du moins dans leur intégralité : le Capacity Management ou Gestion de la Capacité.

Commençons d’abord par en définir le contour, puis nous discuterons des bénéfices que nous pouvons en attendre.

Avant tout, rappelons que la Gestion de la Capacité n’est pas chose nouvelle. Par exemple, le CMG (Computer Measurement Group) fédère depuis 1975 une communauté de professionnels et de chercheurs dédiée aux technologies de la gestion des performances et de la capacité.
ITIL aussi l’a abordé depuis longtemps, non pas au niveau technologies comme le CMG mais au niveau processus. ITIL V3 apporte son lot de nouveautés.

Reprenons donc la définition de sa « mission » en V3 : La gestion de la capacité est la discipline garantissant que l’infrastructure IT est fournie au bon moment, au bon prix et en quantité adéquate. Elle s’assure que l’IT est utilisé de la manière la plus efficiente possible.

Bien. On comprend la mission, mais c‘est encore un peu vague, n’est-ce pas ? Il semble d’ailleurs, d’après les résultats d’enquêtes réalisées par les cabinets Gartner, Forrester & Co, que la majorité des professionnels IT sondés n’aient qu’une idée assez vague ou restreinte de la gestion de la capacité, très souvent assimilée au seul « capacity planning ». Mais nous reparlerons d’enquête un peu plus tard …

Avançons un peu dans la lecture de Service Design, qui nous donne une définition plus « actionnable » du Capacity Management :

« … le processus garantissant que la capacité des Services IT et de l’infrastructure est capable de délivrer les objectifs de niveau de service (contractualisés dans les SLA), dans les temps et dans le budget. Le Capacity Management prend en compte toutes les ressources requises pour délivrer le Service IT, et est responsable de la planification à court, moyen et long terme des exigences métier (Business Requirements) »

Pour la majorité des praticiens ITIL, tous les mots-clés de cette définition sont bien connus, à l’exception peut-être du terme capacité, que nous allons donc expliquer : la capacité est le débit (Throughput) maximum qu’un CI ou un Service peut délivrer tout en atteignant les objectifs de niveau de service (Service Level Targets).
Voila qui est maintenant clair, sachant qu’un débit est la mesure d’un nombre d’opérations dans un temps donné : nombre d’I/O par seconde, nombre de transactions X par jour, …
Pour clarifier la suite, il est probablement utile aussi de redonner la définition d’un plan de capacité (Capacity Plan) : le plan est utilisé pour gérer les ressources requises pour délivrer le Service IT. Il contient toutes les informations nécessaires pour dimensionner et provisionner les ressources nécessaires aux services existants et futurs, ainsi que les coûts associés.

D’après ITIL, la gestion de la capacité est constituée de trois sous-processus :
 
1. Component Capacity Management (anciennement appelé Resource Capacity Management)
Il collecte, enregistre et analyse la capacité, l’utilisation et les performances des composants techniques de l’infrastructure, pour pouvoir élaborer les plans de capacité.
Il s’agit là de la forme élémentaire de la gestion de la capacité, s’intéressant aux « couches basses » de l’infrastructure. Beaucoup d’entreprises ne traitent encore que cette dimension, et certains pensent encore que la gestion de capacité, ce n’est que cela.

En synthèse, le CCM c’est : Assurer que chaque ressource de l’infrastructure IT dispose de la capacité nécessaire et délivre les performances optimales.    


2. Service Capacity Management
Ce processus est équivalent au précédent en termes d’activités de contrôle et de prédiction, mais il s’intéresse à la capacité des services existants et non aux composants qui sous-tendent ces services (c’est le rôle du Component C.M.). Le Service C.M. agrège donc les informations élémentaires issues du Component C.M., pour contrôler et prévoir si les objectifs fixés dans les SLAs et SLRs sont ou seront atteints. On voit ici apparaître une relation importante avec le processus de SLM. Il nous semble que relativement peu d’entreprises ont atteint ce niveau de maturité.
En synthèse, le SCM c’est : Garantir que la capacité (agrégat de capacités élémentaires) allouée à chaque service est à même de supporter les objectifs de niveaux de services contractés.
                               
3. Business Capacity Management
Fort logiquement, il est apparu avec ITIL V3, dans le contexte d’alignement Business-IT. D’après son nom, on pourrait penser qu'il est redondant par rapport au Service C.M. mais au niveau des processus métiers. En fait, il est en charge de la traduction de l’expression des besoins du métier en ressources et services IT nécessaires à la mise en œuvre desdits besoins. Ce processus est donc essentiellement tourné vers le futur, contrairement au Service C.M. qui gère, lui, le présent. Il est de ce fait le processus qui reçoit ses « inputs » du Service Portfolio Management, et plus précisément du Service Pipeline.
On ne saurait trop insister sur l’importance du Business Component Management, quand on se préoccupe d’alignement Business-IT.  En effet, une fois cette pratique mise en œuvre, quand nous disposons de plans fiables en termes de prédiction de capacité, la direction informatique est alors à même de justifier sa participation au business planning de l’entreprise, là où se prennent les décisions stratégiques, qui ont quasiment toujours un impact sur l’IT, mais sans que le DSI n’ait son mot à dire, sur la faisabilité, le délai et les coûts !

En synthèse, le BCM c’est : Anticiper correctement les besoins de capacité en fonction des demandes business et de leur fluctuation dans le temps.

Maintenant, détaillons le workflow de cette « bonne pratique » :

La discipline de la gestion de la capacité requiert des informations en entrée (input) venant de nombreux départements pour pouvoir identifier quels services sont (ou seront) demandés, quelle infrastructure IT est nécessaire pour supporter ces services, quel niveau de « contingency » sera appliqué, quel sera le coût total de l’infrastructure associée au(x) service(s)

Les sous-processus ci-dessous partagent un ensemble commun d’activités, appliquées selon des perspectives différentes (niveaux Component, Service ou Business):
  • Modelling     
  • Service monitoring     
  • Performance management     
  • Demand management
  • Financial Management    
  • Workload management      
  • Change initiation     
  • Optimization     
  • Trend analysis
Ces activités vont générer des données qui seront utilisées par les processus suivants :
  • Performance monitoring
  • Workload monitoring
  • Application sizing
  • Resource forecasting
  • Demand forecasting
  • Modelling
Enfin, ces processus vont produire les résultats attendus de la gestion de la capacité :
  • Demand forecasting
  • Modelling
  • le plan de capacité lui-même (capacity plan)
  • les prévisions de charge, anticipations des ressources nécessaires (forecasts)
  • les données d’optimisation (tuning data)
  • les recommandations de niveaux de service (SLM guidelines)
Toute l’information utile aux sous-processus de la gestion de capacité et au reporting sera conservée dans un « système d’information» appelé CMIS (Capacity Management Information System), dont ITIL ne donne aucune spécification en terme d’architecture, même s’il est évident que le socle technique sera une ou plusieurs bases de données, appelées « CDB » (Capacity DataBase)  


Conclusion
La gestion de la capacité est un ensemble de processus et d’activités qui agissent tout le long du cycle de vie des services, même si sa définition selon ITIL V3 en est faite dans le livre Service Design. Comme tous les processus transverses de ce type, il n’est pas simple à mettre en œuvre, nécessitant une collaboration étendue des différents personnels, une orchestration des processus, une intégration des technologies et bien sûr un « process owner ».

Mais les bénéfices apportés, que nous avons développés précédemment,  méritent de s’atteler à ce chantier. De plus, il y aura des retombées positives sur un grand nombre d’autres processus critiques, qui n’ont pas forcément aujourd’hui toutes les informations nécessaires à leur exécution efficace, comme par exemple :
  • Service Continuity : comment faire un plan de continuité sans estimation correcte de la capacité nécessaire aux processus métiers critiques ?
  • Service Level Management : peut-on définir avec assurance les SLRs d’un nouveau service sans les indicateurs fournis par le « Capacity Manager » ?
  • Change Management : le CAB peut-il estimer l’impact d’un changement en termes de capacité consommée, où sa faisabilité en fonction de la capacité disponible ?
Pour finir, avant de vous donner la parole, donnons un peu de substance à ce qui vient d’être exposé assez abstraitement, avec quelques indicateurs type d’une gestion maîtrisée de la capacité :
  • Montant total (€) des dépenses de capacité non planifiée
  • Montant total (€) des dépenses de capacité non utilisée
  • % des prévisions de capacité justes (qui ont été correctement évaluées)
  • Nombre/ratio d’incidents liés à des anomalies de performance ou de capacité
  • Nombre d’objectifs de performance (dans les SLA) non atteints pour capacité inadaptée
Une fois encore, d’après les enquêtes réalisées par les cabinets d’analystes auxquelles nous avons eu accès, il ressort que bien peu d’entreprises, même de grande taille, disposent aujourd’hui de ce type d’indicateurs de contrôle. Mais il s’agit d’études réalisées aux USA pour l’essentiel, et nous ne connaissons pas d’enquête en France sur le niveau de maturité et les attentes des DSIs en termes de gestion de capacité. 

C’est pourquoi nous vous invitons à participer à cette enquête.

Nous communiquerons bien évidement les résultats prioritairement à tous ceux qui auront répondu et ceci nous permettra d’évaluer ensemble l’état des lieux de la gestion de la capacité plus finement en Francophonie.

Pour commencer l’enquête veuillez suivre ce lien

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Rubrique People

Newsitweb.info : Monsieur Philippe Ortodoro en mai vous nous annonciez la stratégie de Frontrange qu’en est il aujourd’hui ?

Philippe Ortodoro : Si l’on en croit les chiffres nous pouvons estimer que la stratégie menée porte ses fruits. Nous avons effectivement enregistré une croissance du chiffre d’affaire de plus 46% et plus de 300 nouveaux clients. Ce qui me semble utile de souligner, c’est le fait qu’aujourd’hui tant au niveau des clients, des partenaires, des analystes ou de la presse FrontRange est un acteur qui compte sur ce marché.

Newsitweb.info : Cédric Cibot-Voisin vous êtes Directeur des Opérations France & Luxembourg de FrontRange, pouvez vous nous présenter votre offre?

Cédric Cibot-Voisin : L’offre est constituée de différentes solutions qui permettent en fonction des attentes de nos partenaires et clients de s’adapter à leurs besoins. Nous proposons des solutions extrêmement simple (par exemple des solutions de gestion des incidents complétée par le support de certains processus ITIL), aux les plus complètes (prenant en compte les différents processus ITIL). Nos clients commencent ainsi souvent sur un processus précis pour ensuite évoluer vers la gestion d’un ensemble de processus.

Par ailleurs la nouvelle version 6.1 de votre logiciel ITSM (IT Service Management) apporte les perfectionnements suivants :

  • L’amélioration du portail utilisateurs en libre-service, notamment par une prise en charge étendue des processus métier
  • Amélioration du Portail Utilisateur avec possibilité définir plusieurs niveaux d’utilisateurs (utilisateurs et managers) et prise en compte des processus de validation
  • Des fonctions de communication VoIP telles que SVI, « click-to-call », broadcast, routage automatique sur compétence, gestion automatique des appels en dehors des heures ouvrées et gestion des astreintes et débordement
  • Amélioration de la gestion des demandes de services, facile à installer et à mettre en œuvre
  • De nouvelles options pour la gestion des configurations et des inventaires pour une maîtrise intuitive sans précédent de la gestion des changements
  • La visualisation graphique de la CMDB, avec analyse d’impact, zoom sur les détails et représentation par vues graphiques multiples et dynamique : métiers, services, sites, etc.
  • Une comptabilité avec les plus récentes technologies bureautiques et de présentation de Microsoft, notamment Microsoft Office 2007, Outlook 2007, .NET 3.0 et Windows Presentation Foundation (WPF)

Newsitweb.info : Merci pour ces précisions.    

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Rubrique Technologies 

HP Performance Center software

C'est un composant essentiel de l’offre de « Business Technology Optimization ».
Cette solution permet d’analyser et de valider la performance des applications en fonction des exigences des métiers afin de diminuer les risques associés aux déploiements et aux migrations.

Le contexte
86% des projets IT subissent des problèmes de performance une fois passés en production. Ce constat révèle l’importance de tester les applications avant leur passage en production. Le processus de test d’une application consiste non seulement à tester l’adéquation des fonctionnalités avec les besoins des métiers (validation fonctionnelle), mais aussi à tester le comportement de ces fonctionnalités une fois en production (validation de la performance). Tout comme dans le cadre des tests de type fonctionnel, le temps et les ressources alloués au processus de test de performance sont limités. Cela pousse certaines entreprises à faire l’impasse sur des tests supposés moins importants (patch, version mineure etc..) ou à ne pas tester suffisamment en profondeur dans le cadre de déploiement de nouvelle fonctionnalité ou de migration. Le risque est de lancer en production une application/fonctionnalité qui ne supportera pas la charge en termes de nombre d’utilisateurs et qui souffrira de défaillances pouvant impacter des processus métier critiques.

Fonctionnalités principales
HP Performance Center est une plate-forme de tests de performances des applications orientées métier intégrant le test de charge et les outils de diagnostic. Il offre à tous les membres de l’équipe une visibilité parfaite sur l’ensemble des projets ainsi qu’un environnement de travail collaboratif.

ASG
La metaCMDB™ répond aux exigences de la Virtualisation

En ces temps de crise, les restrictions budgétaires sont de mises sans pour autant remettre en cause des objectifs sans cesse croissants. Dans ce contexte, la virtualisation prend pleinement son sens.
Seulement une stratégie de virtualisation qui ne serait pas associée à une politique de gestion cohérente des environnements virtuels par rapport aux objectifs d’entreprise est probablement vouée à l’échec.
De façon encore plus critique que dans le monde physique,  une application des principes BSM (gestion des services métiers) est essentielle pour que vos environnements virtuels restent sous contrôle et fournissent les services et économies attendus.
Une des clés de cette stratégie BSM est la mise en place d’une CMDB permettant de comprendre et contrôler vos environnements virtuels et les relier avec le monde réel. Cette CMDB doit être capable de découvrir, fédérer et gérer l’ensemble des données liées à vos services. ASG est aujourd’hui un des seuls éditeurs du marché capable de vous offrir cette technologie de façon simple et complète.
Sans aucun doute, la virtualisation apporte flexibilité et réduction des couts matériels. Mais elle a tout de même un cout et une complexité associée. Tout projet de virtualisation devrait être accompagné d’une réflexion sur la façon dont la gestion de cette virtualisation va être conduite. Aussi bien d’un point de vue humain, processus que technologique.

N’hésitez pas à nous contacter pour de plus amples informations.

 

Visualiser les newsletters précédentes :

ITIL à l'assaut des directions 
ITIL V3 : PRINCE2 2ème partie
Edition spéciale Formations ETE 2008
Edition spéciale Technologies ETE 2008
ITIL V3 : PRINCE2 1ère partie
ITIL V3 : Gestion de projet avec PRINCE2
ITIL V3 Mise en oeuvre opérationnelle
ITIL V3: Feuilles de route
ITIL V3 Comment commencer ?
Introduction à ITIL v3
ITIL et Business Perspective
ITIL infogérance et SLA
L'alignement Stratégique
ITIL et le Cycle de Maturité des processus ITIL
ITIL et ISO 20000, 1an après
Edition spéciale Formation été 2007
ITIL et COBIT
ITIL - Planification et mise en oeuvre de la gestion des services
ITIL et les petites et moyennes organisations
ITIL et CMMi
ITIL et la gestion de la sécurité
ITIL et ICT la gestion des infrastructures
ITIL et la gestion de la capacité
ITIL et la gestion de la continuité
ITIL et la gestion des disponibilités
ITIL et la gestion des changements
ITIL Spécial été ISO 20000
ITIL et la gestion des configurations
ITIL et la gestion des problèmes
ITIL et la gestion des incidents
ITIL et la fonction Service Desk
ITIL et la gestion des niveaux de services
Pourquoi ITIL ?

 
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