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DE
L’ITIL A L’ISO 20000 Clé N° 6 :
Processus de résolution
Après avoir
étudié dans la clé N° 5 les
processus de gestion
des mises en production, nous allons aujourd’hui nous
intéresser aux processus
de résolution (resolution processes). En fait, deux
processus sont concernés :
- le processus de gestion des incidents (incident
management),
- le processus de gestion des
problèmes (problem
management).
Le processus de gestion des
incidents
Tout évènement qui sort de
l’exploitation normale d’un
service constitue un incident. Plusieurs catégories
d’évènement peuvent
générer
un dysfonctionnement ou une altération de la
qualité d’un service. L’important
pour le client, c’est que le fournisseur de service puisse
rétablir le service
nominal le plus tôt possible afin de limiter la
gêne engendrée.
Dans le flot des
évènements qui parviennent au centre de
service, il importe non seulement d’enregistrer tous les
évènements qui
surviennent mais aussi de les trier. Un peu comme le service des
urgences d’un
hôpital qui doit traiter les blessés en fonction
de la gravité de leurs
lésions. Pour ce faire il faudra mettre en place des
critères de criticité et
de sévérité.
Le processus de gestion
des incidents devra couvrir :
- l’enregistrement,
- la prise en compte et la classification,
- l’analyse et le diagnostic,
- la résolution,
- l’escalade éventuelle,
- la clôture.
Le processus de gestion
des incidents doit aussi disposer de procédures permettant
de couvrir le cas des incidents majeurs et les situations
de crise.
Le processus de gestion des
problèmes
Un problème est une situation dont la cause est inconnue ou
sous jacente d’un ou plusieurs incidents.
L’objectif
recherché par le processus de gestion des
problèmes étant de limiter au maximum pour le
client les interruptions de
service en analysant proactivement la cause des incidents.
Le processus de gestion
des problèmes devra couvrir :
- l’identification,
- le traitement,
- la clôture,
- les revues.
Généralement,
un prestataire de service a mis en place
(d’une manière plus ou moins
structurée) un processus de gestion des incidents
pour répondre aux sollicitations des clients. En revanche,
le
processus de
gestion des problèmes requis par la norme est souvent
inexistant.
Le mois prochain, avec la
clé N° 7 nous étudierons les
processus de contrôle.
Claude PINET
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Manager à distance, le
manager ELASTIC
par
Frédéric Marchal, CSP Formations
Le 2 avril, lors de
l'ApérITIL organisé chez CSP Formation,
vous avez pu découvrir certaines des
spécificités liées au Management
à
distance.
Des lieux différents, des moments différents, des
cultures
différentes, nécessitent d’avantage de
proximité, mais aussi davantage de
latitude et davantage de structure.
Un manager ELASTIC
est l'homme de la situation :
E nergie: parce que
transmettre son énergie
permet la dynamisation de l'organisation et des hommes
L atitude: parce que l'on
agit mieux, plus vite
et plus efficacement lorsque l'on est plus libre
A ction: parce que l'action
génére le résultat,
la décision prime sur la consultation et la prise de risque
prime sur l'analyse
détaillée de toutes les options possibles
S tructure:
parce que définir le cadre de
fonctionnement est rassurant, pour soi,
pour ses collaborateurs, pour le management. Le recadrage en est
facilité.
Parce que structurer et séquencer son management sur des
points de rencontre,
des moments de mémoire collective, des challenges
d’équipe permet la mise en
tension du système.
T ension:
Besoin de tension plus que de pression. Le
leader conserve le système
qu'il dirige en tension vers la vision
I nclusion:
Parce qu’appartenance à
la collectivité et reconnaissance des
compétences au sein de cette collectivité sont
deux besoins permanents qui
doivent être satisfaits pour être en mouvement.
C ontrole:
Parce que contrôler fait partie des
missions du manager. Contrôler dans
un esprit de mesure plus que de « flicage ».
Contrôler les moyens autant que
les résultats ; l’efficience plus que
l’efficacité. Contrôler pour
améliorer
plus que pour sanctionner. Contrôler la tension du
système. Contrôler la
pression extérieure en la régulant.
Venez écouter
deux témoignages, le 9 juin de 18h30 à 20h30,
dans le cadre des soirées du Management de Projet du PMI, pour
enrichir ces principes avec du vécu. L'expérience
Mr Bruno Vilain de la société Hager sur un projet
en Chine, et de Mme
Laila Kamoun, de la société Nortel qui
présentera une méthodologie de management
à distance en 5 étapes fondée sur son
expérience.
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Réussir
son catalogue de services selon ITIL V 3 en 7
étapes
Par Pierre Jourdan
Le catalogue des services
peut prendre la forme d’une simple
liste ou se présenter comme une architecture de services
pré définissant les
liens entre les différentes prestations du fournisseur.
Le préalable
à sa construction est la formalisation de
l’offre de services à laquelle il peut
s’adosser puisqu’il en est la
matérialisation.
La méthode
décrite ci après donne un guide pratique
à son
élaboration et lui assure un haut degré de
maturité.
- La conception : définition et
conception des services de
base et périphériques, identification des
livrables
- La définition : inventaire des
services disponibles et
opérationnels / définition du pipeline
- La structuration : définition des
domaines cible ou lignes
de services
- La segmentation : définition des
populations cible par
service
- La modélisation :
définition de la cartographie et de
l’architecture des services
- La formalisation : définition des
rubriques constitutives
de la présentation des services qui permet
d’établir le modèle de service
- La matérialisation des services qui
produit le catalogue
publié
La durée de la
construction de l’offre dépend du niveau de
maturité initial, et peut atteindre 7 mois avant
d’être intégrée à
un processus
d’amélioration continu.
L’expérience recommande de définir un
projet pilote qui
identifie un périmètre restreint du
Système d’Information cible (maximum 5
lignes de services et 20 services). Sa réalisation
consistera à traduire la
description des moyens techniques engagés dans la fourniture
des services, en
biens livrables directement compréhensibles par les
utilisateurs.
Le mois prochain, nous
examinerons le contenu minimum de
l’offre permettant d’initialiser la
réalisation du catalogue métier.
Pour en savoir
plus, commandez l'ouvrage de Pierre Jourdan
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PMI® et PRINCE2™: niveaux de
détail
Par
Alain Ferey d’IBM Formation
Dans Prince 2
La méthode offre peu de techniques. L’utilisation
de la plupart d’entre elles est optionnelle. La vision du
projet (et donc sa gestion) reste globale (on y décrit des
séquences). Le chef de projet prend de la «
hauteur » vis-à-vis du projet.
Dans PMI
La méthode apporte un ensemble d’outils pour
l’organisation et la gestion de projets. La mise en
œuvre des approches de décomposition permet, avec
la même logique structurée, d’aller
très loin dans le détail.
PRINCE2 est une méthodologie plus
générique que PMI, on ne descend pas au niveau
des outils et des techniques et, de fait, l’utilisation du
PMBOK pour approfondir certains concepts -comme le Precedence Diagram
Method ou le Gantt Chart- est très utile.
PRINCE2 est plus dans une vision MOA par un suivi global du projet
(niveau direction); PMI permet un suivi plus fin et donc plus
opérationnel du projet (vision MOE).
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La certification IT Service Manager, une vocation ou une valeur ?
par Didier Despeisse, ATEP
Services, Senior Consultant, IT Service Manager
Pourquoi
devenir un Service Manager certifié ITIL ?
Avant tout changement dans sa vie professionnelle, il est important:
- De faire une analyse et une
rétrospective sur sa carrière, sur ses
connaissances et sur ses expériences, réussies ou
non,
- De définir clairement ses objectifs
personnels,
- De mesurer son envie de partager votre
savoir-faire et d’apprendre de
l’expérience des autres.
Ensuite, il faut être conscient de l’investissement
nécessaire pour obtenir une telle certification :
- Un investissement financier pour pouvoir suivre
le cursus de formation et pour passer l’examen (plus de 6.000
Euros).
- Un investissement en temps (au moins
l’équivalent de 6 semaines de travail).
- Pour finir, la motivation indispensable
à la réussite passe par
l’évaluation des apports de la certification (le
retour sur investissement « ROI », comme disent
tous les directeurs) qu’ils soient : financier, progression
de carrière, réussite de votre projet de mise en
oeuvre des pratiques ou tout simplement intellectuel.
Pour vous aidez, je vous propose quelques unes des motivations qui
furent les miennes :
- Vouloir améliorer les services
rendus par l’informatique.
- Ne plus accepter la fatalité de la
non-qualité.
- Croire que malgré le
caractère immatériel et intellectuel de
l’informatique, on peut industrialiser la gestion des
services informatiques comme la fabrication des biens
matériels.
- Enfin, la question primordiale reste
l’intérêt que vous portez à
la gestion des services.
ITIL vous parait-il plus qu’…
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Réussir la mise en oeuvre d'une CMDB
Par
HP
De nos
jours, les entreprises attendent de plus en plus de leurs
départements informatiques qu’ils fournissent des
niveaux élevés de disponibilité et de
performances pour leurs principaux services métier. Pour
relever ces défis, beaucoup se lancent dans des projets de
mise en place d’une base de données de gestion des
configurations (CMDB) pour créer un
référentiel commun et partagé.
Cependant, la réussite d’un projet de mise en
place d’une CMDB ne réside pas uniquement dans la
mise ne œuvre d’une base de données
faisant l’inventaire des ressources : Celle-ci doit
également fournir un panorama exhaustif des
éléments de configuration (CI), de leurs
relations et interdépendances pour au final mettre en
évidence la façon dont ces différents
composants interagissent pour délivrer le service
métier.
HP Universal CMDB est une base de données de gestion des
configurations (CMDB), qui permet aux départements
informatiques de documenter et de conserver les définitions
des services métier, ainsi que leurs relations avec les
éléments d’infrastructure
associés.
La solution Universal CMDB s’appuie sur trois grands piliers
: un modèle de données riche et ouvert, la
visualisation dynamique, et la fédération avec
d’autres référentiels de
données. Les fonctions d’analyse
d’impact, de suivi des changements et de reporting permettent
de traduire les données de la CMDB en informations
cohérentes et immédiatement exploitables, ce qui
simplifie la prise de décision et la résolution
des problèmes.
Avantages et
caractéristiques
- Visibilité et contrôle
grâce à la compréhension des relations
entre les ressources informatiques, les changements et les services
métier
- Source d’informations unique et
fiable améliorant la collaboration entre les
équipes informatiques et les métiers
- Analyse proactive de l’impact des
changements permettant de réduire les risques pour
l’activité
- Mise en valeur des investissements existants en
référentiels techniques et métier
- Rentabilité plus rapide
grâce à l’automatisation et aux
solutions prêtes à l’emploi
Pour en savoir plus, télécharger la documentation HP UCMDB.
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Comment devenir un leader ?
Par
Executives’ Training
Compétence
N°5 : la créativité du leader
Qu’est
ce qu’est la créativité ?
La créativité est une aptitude et même
un attribut qui permet de :
- Faire des connexions complexes entre des
éléments d’évidence ou
contraire
- Donner du sens tout en restant productif
surtout dans une période confuse
En quoi la
créativité est importante pour le leader ?
Si un leader a envie de motiver son équipe et de se motiver,
de trouver des solutions appropriées rapidement à
des problématiques présentes dans la vie de tous
les jours. S'il veut profiter pleinement des talents de son
équipe et transformer son expérience en action
avec plus d’efficacité, un leader doit comprendre
la méthode et les outils de la
créativité.
La crise peut être un tremplin pour expérimenter
la créativité en entreprise.
Aujourd’hui, il faut regarder avec un nouvel œil
notre quotidien. La créativité est
basée sur cette idée et cet objectif.
Quelles sont
les difficultés rencontrées par le leader en
matière de créativité ?
- La prise de risque
- La puissance de l’échec
pour augmenter la créativité en entreprise
- La confiance en soi
- La capacité de faire la connexion
parmi des objets, des idées ou des concepts qui sont de
première vue, dissimilaires ou même divergents
- La capacité de faire un sens rapide
d’une situation unique et choisir une direction
appropriée pour sa société
Quels sont
les bénéfices et avantages de la
créativité pour l’entreprise ?
- Il y a un dénominateur commun
à toutes les sociétés internationales
: le manque d’idées créatives et
d’imagination.
- Aucune société ne peut
réussir sans une démarche créative,
elle est par excellence l’endroit où tout doit
changer en permanence. Il est clair que toutes les
sociétés ont besoin de développer la
créativité pour améliorer
continuellement leurs produits et leurs services.
- La créativité ajoute de
la puissance à votre marque.
- Dans une période de crise, la
créativité est un recours indispensable pour
marquer ses avantages concurrentiels et prendre une longueur
d’avance
- Travailler sur ses points faibles permet de
trouver un renouvellement de son potentiel et son positionnement
- Apprendre s’appuyer sur les
ressources individuelles de son équipe pour
fédérer une vision commune des objectifs
à atteindre.
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