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DE
L’ITIL A L’ISO 20000 Clé N° 7 :
Processus de contrôle
Après
avoir étudié dans la clé N° 6 les processus de résolution, nous allons
aujourd’hui nous intéresser aux processus de contrôle (control
processes). En fait, deux processus sont concernés :
- le processus de gestion des changements (change
management),
- le processus de gestion de configuration
(configuration management).
LE PROCESSUS DE GESTION
DES CHANGEMENTS
Tout changement dans l’exploitation d’un service présente un risque non
négligeable de dégradation ou de rupture de ce service. Toute
altération d’un service ou de sa qualité peut être préjudiciable pour
le client. D’où l’intérêt d’en maîtriser tout changement.
La maîtrise des changements exige que le fournisseur de service
définisse et mette en œuvre des procédures de gestion des changements
adaptées et formalisées. Deux procédures au moins doivent exister :
- la procédure normale, planifiée avec des contrôles à
priori,
- la procédure urgente, pour laquelle les contrôles
interviendront à postériori
- Une instance appropriée doit autoriser et prioriser
les changements. C’est le rôle du Comité Consultatif sur les Changement
(Change Advisory Board – CAB).
- La maîtrise d’un changement implique notamment :
- la justification du changement,
- les impacts sur les autres processus (configuration,
incidents, mise en production)
- l’évaluation des risques,
- la décision de l’instance appropriée,
- la planification des opérations,
- la vérification des actions,
- la clôture du changement.
En cas d’échec d’un changement, le retour arrière vers la situation
précédente doit être assuré.
Périodiquement, une revue des changements doit être effectuée.
LE PROCESSUS DE GESTION DE
CONFIGURATION.
La gestion de configuration permet de connaître à chaque instant quels
sont tous les composants qui interviennent pour produire le service.
L’objectif recherché par ce processus consiste à définir et à maîtriser
la gestion de tous les éléments de configuration (configuration items -
CI). Les composants de configuration doivent être identifiés. Ils
comprennent les éléments d’infrastructure, les éléments logiciels … et
tous les éléments constitutifs du service.
Un plan de gestion de configuration (PGC) doit être établi, mis en
œuvre et maintenu.
Le processus de gestion de configuration devra couvrir :
- l’identification des configurations,
- le contrôle des configurations,
- les rapports sur l’état des configurations,
- la vérification des configurations,
- l’audit des configurations.
La complexité de la gestion de configuration implique le recours à des
outils logiciels. C’est notamment le cas des Bases de données de
gestion des configurations (Configuration Management Data Bases – CMDB)
qui permettent de contenir l’ensemble des informations relatives aux
éléments de configuration ainsi que les informations sur les
principales relations entre ces éléments.
Dans le prochain article, avec la clé N° 8, nous étudierons les
exigences d’un système de gestion des services.
Claude PINET
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Les aventures « 20000 » des français en Indes
Par Olivier Martin ATEP Services
Pour les courageux
volontaires de la
normalisation, ISO/IEC 20000 est l’opportunité de découvrir de nouveaux
horizons deux fois par an. Cette année, la session plénière du
JCT1/SC7/WG25 nous a conduit au coeur de l’inde, à Hyderabad. Avant de
me faire l’écho de la session de mai dernier, je prends quelques
minutes
pour clarifier ce sigle barbare et les principes de fonctionnement de
ce groupe de travail.
Le WG25, comme son nom l’indique, est le groupe de travail en charge de
la gestion des services IT au sein de l’organisation internationale de
normalisation (ISO). De manière plus simple, le WG25 est en charge du
standard ISO/IEC 20000. Ce groupe de travail fait partie d’un comité
technique dénommé SC7 qui traite de l’Ingénierie du logiciel et des
systèmes. Le SC7 fait lui-même parti d’un groupement de comités
techniques, dénommé JTC1, en charge de l’IT sous toutes ses facettes.
Le SC7 se réunit donc deux fois par an, regroupant les experts
(majoritairement bénévoles) de 54 pays, pour travailler sur les
évolutions des standards et documents techniques relatifs à son
périmètre. Un point important à comprendre est la puissance de
l’exercice. Les intérêts divergents, les diverses expériences, les
cultures diamétralement opposées, la barrière de la langue, les
problèmes de traduction et l’importance du consensus font la complexité
et la force de ces sessions. La complexité car il faut arriver à
composer de manière élégante avec l’ensemble de ces éléments. La force,
car les échanges garantissent un résultat à forte valeur ajoutée et
résolument pragmatique.
Il y a de cela quelques semaines, Pierre Thory, Olivier Teitgen et
moi-même nous retrouvions dans la salle ci-dessous pour défendre les
intérêts de la France…
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Réussir la mise en œuvre d’une CMDB
Par HP Software
Le lancement de HP UCMDB 8 a été une belle
réussite, nous avons accueilli plus de 230 participants à cette
occasion. Nous souhaitons vous remercier pour votre fidélité.
De nos jours, les entreprises attendent de plus en plus de leurs
départements informatiques qu’ils fournissent des niveaux élevés de
disponibilité et de performances, pour leurs principaux services
métier.
Pour relever ces défis, beaucoup se lancent dans des projets de mise en
place d’une base de données de gestion des configurations (CMDB), pour
créer un référentiel commun et partagé. Cependant, la réussite d’un
projet de mise en place d’une CMDB ne réside pas uniquement dans la
mise en œuvre d’une base de données faisant l’inventaire des ressources
: Celle-ci doit également fournir un panorama exhaustif des éléments de
configuration (CI), de leurs relations et interdépendances, pour au
final mettre en évidence la façon dont ces différents composants
interagissent pour délivrer le service métier.
HP Universal CMDB est une base de données de gestion des configurations
(CMDB), qui permet aux départements informatiques de documenter et de
conserver les définitions des services métier, ainsi que leurs
relations avec les éléments d’infrastructure associés.
La solution Universal CMDB s’appuie sur trois grands piliers : un
modèle de données riche et ouvert, la visualisation dynamique, et la
fédération avec d’autres référentiels de données. Les fonctions
d’analyse d’impact, de suivi des changements et de reporting permettent
de traduire les données de la CMDB en informations cohérentes et
immédiatement exploitables, ce qui simplifie la prise de décision et la
résolution des problèmes.
Avantages et caractéristiques
- Visibilité et contrôle grâce à la compréhension des
relations entre
les ressources informatiques, les changements et les services métier
- Source d’informations unique et fiable améliorant la
collaboration entre les équipes informatiques et les métiers
- Analyse proactive de l’impact des changements
permettant de réduire les risques pour l’activité
- Mise en valeur des investissements existants en
référentiels techniques et métier
- Rentabilité plus rapide grâce à l’automatisation et
aux solutions prêtes à l’emploi
Pour en savoir plus, télécharger
la documentation HP UCMDB.
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Quelle est la structure d’offre minimum pour construire un catalogue
des services ?
Par Pierre Jourdan
Une offre de service
minimale est
composée de 7 étapes que l’on peut réduire à 5 pour engager un
processus de réalisation du catalogue sans pour autant en dégrader la
réalisation.
- la conception avec l’inventaire des services
(portefeuille des services) qui dresse un panorama exhaustif des
services en réponse à la demande ; son étude peut donner lieu à des
redondances qu’il conviendra de supprimer. L’étude de la valeur
apportera un schéma monétaire des gains et bénéfices attendus. Le
pipeline apporte le moyen de filtrer les services élus qui prendront un
statut (analyse) dans la conception des services
- la définition réalise l’assemblage des processus ITIL
correspondant aux services qui seront retenus dans le catalogue des
services. Cette étape garantie les opérations et les activités
associées à la mise en œuvre des services
- la structuration décrira les domaines cibles
constitutifs de la structure du catalogue. chaque domaine permet
d’insérer de manière homogène les services liés aux besoins
élémentaires des utilisateurs
- la formalisation démarre avec le modèle des services
qui doit correspondre aux normes de communication. Ce modèle retient
les rubriques invariantes de présentation des services que la DSI doit
choisir selon sa stratégie de communication
- la matérialisation authentifie les services
opérationnels susceptibles d’être publiés dans le catalogue client
Le mois prochain, nous examinerons le contenu de la conception des
services qui représente la phase centrale d’ITIL V 3 (stratégie des
services), préalable à la définition des services
Pour en savoir
plus, commandez l'ouvrage de Pierre Jourdan
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Le processus de mise en production : du produit au service !
Par
Eric Dron IBM France
Voici un processus ITIL très discret qui
fait très peu parler de lui !
Nous avons réalisé au sein d’IBM une étude, issue de nos missions de
conseil, sur le pourcentage d’organisations informatiques qui avait
formalisé et mis en place les processus ITIL et leur niveau de maturité
associé. Concernant le processus de mise en production, sur un
échantillon de 140 entreprises, seulement 30% avaient formalisé, défini
ce processus et avec un niveau de maturité avoisinant les niveaux 1 et
2 (processus partiellement mis en oeuvre). Ce processus se situait au
6ième rang, bien loin après les processus considérés comme majeurs pour
les Productions informatiques que sont la gestion des incidents, la
gestion des changements, la gestion des problèmes et la fonction
Service desk. Par définition et selon ITIL, ce processus doit être
considéré comme majeur puisqu’il est le garant de la mise en place de
solutions techniques et applicatives, dans un environnement de
production protégé. Elle est donc bien une activité majeure de
l’organisation qui implique la plupart des compétences de la
Production. Alors quelles sont les difficultés ?
Et pourtant, les plaintes
fusent !
Lors de nos différentes missions, nous avons souvent entendu les mêmes
plaintes provenant des équipes de Production :
Nous ne sommes pas assez impliqués en amont des projets ! (définition
de l’architecture, impacts sur la production, anticipation des tâches,
définition des niveaux de service etc.)
Nous avons trop de mises en production ; tout tester est impossible !
Les délais nécessaires pour mettre en production sont trop courts ! Les
solutions à déployer arrivent trop tard !
Nous ne sommes pas assez formés / informés aux solutions déployées et
encore moins dans les délais impartis ! etc…
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Retour d’expérience des bénéfices d’une mise en production
industrialisée et normalisée
Par ISC Software
Le besoin de remettre à
plat sa production IBM Mainframe a conduit, en 2004, une société du
secteur bancaire de se doter d’un outil du marché spécialisé dans
l’industrialisation et la Normalisation des matériels de Production.
La société en quelques
chiffres :
Nombre d’applications : 2500
Nombre de JCL : 25000
Pourcentage des applications reprises et livrées : 99%
Nombre d’incidents avant la normalisation : 0,27% (indicateur COMPASS
sur les incidents de Production)
La Problématique
Au sein de la Direction production informatique, le département
Exploitation est en charge de la qualification, du déploiement et du
suivi des demandes de mise en production faites par les différents
acteurs du S.I.
Le département Exploitation souhaitait atteindre plusieurs buts :
- Centraliser l’information en un point unique
- Garantir les normes et standards d’exploitation
applicables à toutes ses Productions
- Analyser les impacts des changements sur la chaîne
applicative
- Créer une documentation d’exploitation
continuellement mise à jour indépendamment des ressources humaines
- Sécuriser et industrialiser les éléments mis en
production (JCL, CA-7…)
La Solution E-GEN
Après un bref tour d’horizon du marché, notre Client a retenu
EGEN/SUITE pour mettre en place le référentiel de production pour ses
environnements mainframe (Z/OS).
Plusieurs critères ont présidé ce choix :
- E-GEN /SUITE couvre 100 % des besoins de mise en
production
- E-GEN/SUITE permet la génération de documentation
interactive
- E-GEN/SUITE utilise une méthodologie Objet dans les
environnements mainframe et distribués
- E-GEN/SUITE est conforme au processus de mise en
production ITIL
- E-GEN /SUITE est le Leader mondial sur le marché des
référentiels de production
Grâce à la mise en place
d’E-GEN notre Client a :
- Créé un référentiel « idéal » permettant
l’industrialisation de la mise en place d’environnements de production
normalisés.
- Réduit du même coup de 40 % ses incidents de
production…
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Comment bien aborder l’aspect financier des
projets ?
Par Pascal
GILQUIN, Responsable du Domaine Gestion Finance chez CSP.
Conduire à la réussite d’un projet
sans en maîtriser tous les aspects financiers ne suffit plus. Il n’est
pas rare aujourd’hui de devoir faire mieux pour « moins » en cours de
route. Alors, sur quels aspects peut-on jouer ?
- la marge sur coût variable, élément primordial de la
rentabilité
- bien départager les parties variables et fixes dans
les différentes catégories : frais de fabrication, frais
d’administration, frais de vente…
- valider l’aspect cash et le budget de trésorerie
Il est aussi essentiel de déterminer les fonds nécessaires au
démarrage, les sources de fonds ainsi que l’équilibre entre les 2.
« Le chef de projet doit aussi apprendre à démêler les petites astuces
au quotidien. Il doit maîtriser « la coûtenance », maîtrise des coûts
pendant le projet (pour éviter les dérapages). Pour cela il est tenu de
rapprocher le coût réel en milieu de projet et le coût budgété puis de
rapprocher les écarts. Il est nécessaire et logique ensuite de
recalculer très régulièrement le coût prévisionnel futur du projet.
Le chef de projets doit aussi savoir piloter par les risques : savoir
les évaluer soit par leur probabilité d’occurrence, soit par variable
statistique.
Au-delà des aspects techniques et de sa capacité à manager ses équipes,
le métier de Chef de projet est donc en pleine évolution : il devient
gestionnaire d’un centre de profit autonome, parfois même comme s’il se
plaçait à la tête d’une mini PME ».
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PMI® et PRINCE2™: les parties prenantes
(stakeholder)
Par Alain Ferey d’IBM Formation
Dans
Prince 2
La notion de partie prenante est définie comme "partie ayant un intérêt
dans l’exécution du projet". Cela peut comprendre les parties de
l’entreprise qui sont affectées ou qui dépendent du projet (On y
retrouve notamment Exécutif, Utilisateur principal, comité de
pilotage). La vision est très orientée "pour qui je travaille"
(décomposition des clients potentiels coté MOA).
Dans PMI
La notion de partie prenante insiste avant tout sur les acteurs qui
représentent les intérêts de ceux qui réalisent, conçoivent,
appliquent, opèrent et interfèrent sur le projet. Il y plus d’emphase
sur les stakeholders coté MOE.
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Comment devenir un leader ?
Par Executives’
Training
Compétence
N° 6 : L’écriture d’un leader
Que
veut dire l’« Ecriture du leader »? Pourriez-vous nous en donner une
définition ?
L’écriture est l’art de concrétiser ses pensées de manière claire,
structurée et attractive, dans l’objectif de transmettre efficacement
une information ou une consigne. L’écrit du leader doit être compris
immédiatement, sans laisser place à la moindre interprétation de son
lecteur.
En quoi l’écriture pour un
leader est-elle importante ?
L’écrit confère un caractère officiel, concret et pérenne aux documents
produits.
Il a une valeur probante et traduit à lui seul le professionnalisme de
son rédacteur. En cela, l’écrit réussi renforce la réputation et la
crédibilité du leader. Si un leader soulève l’enthousiasme et le
ralliement à l’oral sans pouvoir transférer son charisme à l’écrit, il
manque une dimension essentielle à son activité et à son statut : un
indicateur incontournable de performance.
Quelles sont les
difficultés pour « maîtriser » l’écriture ?
Des difficultés d’ordre motivationnel :
- Aborder l’écriture comme une contrainte, une dépense
d’énergie démesurée, un déploiement d’efforts jugés inopérants
- Se sentir freiné ou bloqué par « l’angoisse de la
page blanche »
- Donner à l’écrit une place secondaire dans la
communication
Des difficultés d’ordre technique :
- Oublier son lecteur et la relation que l'on doit
créer avec lui
- Penser qu’on écrit comme on parle
- Vouloir « faire vite »
- Ne pas se fixer d’objectif
- Privilégier le fond sur la forme… ou l’inverse
- Ne pas réfléchir aux résultats attendus ou imprévus
- Négliger la structuration de la pensée en exposant
ses idées dans le désordre
- Utiliser un mot pour un autre, sans connaître la
subtilité que revêt leur différence
Quels sont les bénéfices
ou avantages à maîtriser l’écriture pour un leader ?
- Gagner du temps par la maîtrise de l’écriture
- Développer son esprit critique et d’anticipation
- Exploiter durablement et en profondeur ses capacités
cérébrales
- Contribuer à l’efficacité de sa communication
- Se réapproprier ses propres mérites
- Renforcer l’image de soi en tant que « grand
communicateur »
- Se positionner comme expert auprès de ses subordonnés
pour valoriser leur écriture
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