Edito

Newsletter 40
11 juin 2009

 
 


De ITIL à ISO 20000 la Clé N° 7 : Processus de contrôle, les aventures « 20000 » des français en Indes, réussir la mise en œuvre d’une CMDB, quelle est la structure d’offre minimum pour construire un catalogue des services, le processus de mise en production : du produit au service !, retour d’expérience des bénéfices d’une mise en production industrialisée et normalisée, comment bien aborder l’aspect financier des projets ?, PMI® et PRINCE2™: les parties prenantes (stakeholder), comment devenir un leader ? Compétence N° 6 : L’écriture d’un leader.


ISO 20000, ITIL, Gestion de Projets, Leadership sont les thèmes abordés ce mois-ci sur Newsitweb.info. La lecture de ces différents articles nous permet de prendre conscience que ce qui peut paraître simple voir simpliste peut en fait se révéler complexe et inextricable si l’on n'y prend pas garde. Que l’homme peut toujours être capable du meilleur comme du pire. Le diable peut être dans les détails.  

PS : Nous organisons ce mois une grande enquête sur la gestion de la production informatique à laquelle je vous invite de participer.


Bonne lecture et à bientôt,

Daniel Kervarec
Directeur de la publication


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FCT
Vendredi 19 Juin à Paris hôtel Georges V
ITIL V3 VS ISO 20000

FCT Solutions

DE L’ITIL A L’ISO 20000 Clé N° 7 : Processus de contrôle

Après avoir étudié dans la clé N° 6 les processus de résolution, nous allons aujourd’hui nous intéresser aux processus de contrôle (control processes). En fait, deux processus sont concernés :

  • le processus de gestion des changements (change management),
  • le processus de gestion de configuration (configuration management).
LE PROCESSUS DE GESTION DES CHANGEMENTS
Tout changement dans l’exploitation d’un service présente un risque non négligeable de dégradation ou de rupture de ce service. Toute altération d’un service ou de sa qualité peut être préjudiciable pour le client. D’où l’intérêt d’en maîtriser tout changement.
La maîtrise des changements exige que le fournisseur de service définisse et mette en œuvre des procédures de gestion des changements adaptées et formalisées. Deux procédures au moins doivent exister :
  • la procédure normale, planifiée avec des contrôles à priori,
  • la procédure urgente, pour laquelle les contrôles interviendront à postériori
  • Une instance appropriée doit autoriser et prioriser les changements. C’est le rôle du Comité Consultatif sur les Changement (Change Advisory Board – CAB).
  • La maîtrise d’un changement implique notamment :
  • la justification du changement,
  • les impacts sur les autres processus (configuration, incidents, mise en production)
  • l’évaluation des risques,
  • la décision de l’instance appropriée,
  • la planification des opérations,
  • la vérification des actions,
  • la clôture du changement.
En cas d’échec d’un changement, le retour arrière vers la situation précédente doit être assuré.
Périodiquement, une revue des changements doit être effectuée.

LE PROCESSUS DE GESTION DE CONFIGURATION.
La gestion de configuration permet de connaître à chaque instant quels sont tous les composants qui interviennent pour produire le service.
L’objectif recherché par ce processus consiste à définir et à maîtriser la gestion de tous les éléments de configuration (configuration items - CI). Les composants de configuration doivent être identifiés. Ils comprennent les éléments d’infrastructure, les éléments logiciels … et tous les éléments constitutifs du service.
Un plan de gestion de configuration (PGC) doit être établi, mis en œuvre et maintenu.

Le processus de gestion de configuration devra couvrir :
  • l’identification des configurations,
  • le contrôle des configurations,
  • les rapports sur l’état des configurations,
  • la vérification des configurations,
  • l’audit des configurations.
La complexité de la gestion de configuration implique le recours à des outils logiciels. C’est notamment le cas des Bases de données de gestion des configurations (Configuration Management Data Bases – CMDB) qui permettent de contenir l’ensemble des informations relatives aux éléments de configuration ainsi que les informations sur les principales relations entre ces éléments.
Dans le prochain article, avec la clé N° 8, nous étudierons les exigences d’un système de gestion des services.

Claude PINET

 

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Les aventures « 20000 » des français en Indes
Par Olivier Martin ATEP Services

Pour les courageux volontaires de la normalisation, ISO/IEC 20000 est l’opportunité de découvrir de nouveaux horizons deux fois par an. Cette année, la session plénière du JCT1/SC7/WG25 nous a conduit au coeur de l’inde, à Hyderabad. Avant de me faire l’écho de la session de mai dernier, je prends quelques minutes pour clarifier ce sigle barbare et les principes de fonctionnement de ce groupe de travail.

Le WG25, comme son nom l’indique, est le groupe de travail en charge de la gestion des services IT au sein de l’organisation internationale de normalisation (ISO). De manière plus simple, le WG25 est en charge du standard ISO/IEC 20000. Ce groupe de travail fait partie d’un comité technique dénommé SC7 qui traite de l’Ingénierie du logiciel et des systèmes. Le SC7 fait lui-même parti d’un groupement de comités techniques, dénommé JTC1, en charge de l’IT sous toutes ses facettes.

Le SC7 se réunit donc deux fois par an, regroupant les experts (majoritairement bénévoles) de 54 pays, pour travailler sur les évolutions des standards et documents techniques relatifs à son périmètre. Un point important à comprendre est la puissance de l’exercice. Les intérêts divergents, les diverses expériences, les cultures diamétralement opposées, la barrière de la langue, les problèmes de traduction et l’importance du consensus font la complexité et la force de ces sessions. La complexité car il faut arriver à composer de manière élégante avec l’ensemble de ces éléments. La force, car les échanges garantissent un résultat à forte valeur ajoutée et résolument pragmatique.

Il y a de cela quelques semaines, Pierre Thory, Olivier Teitgen et moi-même nous retrouvions dans la salle ci-dessous pour défendre les intérêts de la France…

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Réussir la mise en œuvre d’une CMDB
Par HP Software

Le lancement de HP UCMDB 8 a été une belle réussite, nous avons accueilli plus de 230 participants à cette occasion. Nous souhaitons vous remercier pour votre fidélité.

De nos jours, les entreprises attendent de plus en plus de leurs départements informatiques qu’ils fournissent des niveaux élevés de disponibilité et de performances, pour leurs principaux services métier. Pour relever ces défis, beaucoup se lancent dans des projets de mise en place d’une base de données de gestion des configurations (CMDB), pour créer un référentiel commun et partagé. Cependant, la réussite d’un projet de mise en place d’une CMDB ne réside pas uniquement dans la mise en œuvre d’une base de données faisant l’inventaire des ressources : Celle-ci doit également fournir un panorama exhaustif des éléments de configuration (CI), de leurs relations et interdépendances, pour au final mettre en évidence la façon dont ces différents composants interagissent pour délivrer le service métier.

HP Universal CMDB est une base de données de gestion des configurations (CMDB), qui permet aux départements informatiques de documenter et de conserver les définitions des services métier, ainsi que leurs relations avec les éléments d’infrastructure associés.

La solution Universal CMDB s’appuie sur trois grands piliers : un modèle de données riche et ouvert, la visualisation dynamique, et la fédération avec d’autres référentiels de données. Les fonctions d’analyse d’impact, de suivi des changements et de reporting permettent de traduire les données de la CMDB en informations cohérentes et immédiatement exploitables, ce qui simplifie la prise de décision et la résolution des problèmes.

Avantages et caractéristiques
  • Visibilité et contrôle grâce à la compréhension des relations entre les ressources informatiques, les changements et les services métier
  • Source d’informations unique et fiable améliorant la collaboration entre les équipes informatiques et les métiers
  • Analyse proactive de l’impact des changements permettant de réduire les risques pour l’activité
  • Mise en valeur des investissements existants en référentiels techniques et métier
  • Rentabilité plus rapide grâce à l’automatisation et aux solutions prêtes à l’emploi

Pour en savoir plus, télécharger la documentation HP UCMDB.

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Quelle est la structure d’offre minimum pour construire un catalogue des services ?
Par Pierre Jourdan

Une offre de service minimale est composée de 7 étapes que l’on peut réduire à 5 pour engager un processus de réalisation du catalogue sans pour autant en dégrader la réalisation.
  • la conception avec l’inventaire des services (portefeuille des services) qui dresse un panorama exhaustif des services en réponse à la demande ; son étude peut donner lieu à des redondances qu’il conviendra de supprimer. L’étude de la valeur apportera un schéma monétaire des gains et bénéfices attendus. Le pipeline apporte le moyen de filtrer les services élus qui prendront un statut (analyse) dans la conception des services
  • la définition réalise l’assemblage des processus ITIL correspondant aux services qui seront retenus dans le catalogue des services. Cette étape garantie les opérations et les activités associées à la mise en œuvre des services
  • la structuration décrira les domaines cibles constitutifs de la structure du catalogue. chaque domaine permet d’insérer de manière homogène les services liés aux  besoins élémentaires des utilisateurs
  • la formalisation démarre avec le modèle des services qui doit correspondre aux normes de communication. Ce modèle retient les rubriques invariantes de présentation des services que la DSI doit choisir selon sa stratégie de communication
  • la matérialisation authentifie les services opérationnels susceptibles d’être publiés dans le catalogue client
Le mois prochain, nous examinerons le contenu de la conception des services qui représente la phase centrale d’ITIL V 3 (stratégie des services), préalable à la définition des services 

Pour en savoir plus, commandez l'ouvrage de Pierre Jourdan


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Le processus de mise en production : du produit au service !

Par Eric Dron IBM France

Voici un processus ITIL très discret qui fait très peu parler de lui !
Nous avons réalisé au sein d’IBM une étude, issue de nos missions de conseil, sur le pourcentage d’organisations informatiques qui avait formalisé et mis en place les processus ITIL et leur niveau de maturité associé. Concernant le processus de mise en production, sur un échantillon de 140 entreprises, seulement 30% avaient formalisé, défini ce processus et avec un niveau de maturité avoisinant les niveaux 1 et 2 (processus partiellement mis en oeuvre). Ce processus se situait au 6ième rang, bien loin après les processus considérés comme majeurs pour les Productions informatiques que sont la gestion des incidents, la gestion des changements, la gestion des problèmes et la fonction Service desk. Par définition et selon ITIL, ce processus doit être considéré comme majeur puisqu’il est le garant de la mise en place de solutions techniques et applicatives, dans un environnement de production protégé. Elle est donc bien une activité majeure de l’organisation qui implique la plupart des compétences de la Production. Alors quelles sont les difficultés ?

Et pourtant, les plaintes fusent !
Lors de nos différentes missions, nous avons souvent entendu les mêmes plaintes provenant des équipes de Production :
Nous ne sommes pas assez impliqués en amont des projets ! (définition de l’architecture, impacts sur la production, anticipation des tâches, définition des niveaux de service etc.)
Nous avons trop de mises en production ; tout tester est impossible !
Les délais nécessaires pour mettre en production sont trop courts ! Les solutions à déployer arrivent trop tard !
Nous ne sommes pas assez formés / informés aux solutions déployées et encore moins dans les délais impartis ! etc…

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Retour d’expérience des bénéfices d’une mise en production industrialisée et normalisée
Par ISC Software

   
Le besoin de remettre à plat sa production IBM Mainframe a conduit, en 2004, une société du secteur bancaire de se doter d’un outil du marché spécialisé dans l’industrialisation et la Normalisation des matériels de Production.

La société en quelques chiffres :
Nombre d’applications : 2500
Nombre de JCL : 25000
Pourcentage des applications reprises et livrées : 99%
Nombre d’incidents avant la normalisation : 0,27% (indicateur COMPASS sur les incidents de Production)

La Problématique
Au sein de la Direction production informatique, le département Exploitation est en charge de la qualification, du déploiement et du suivi des demandes de mise en production faites par les différents acteurs du S.I.
Le département Exploitation souhaitait atteindre plusieurs buts :
  • Centraliser l’information en un point unique
  • Garantir les normes et standards d’exploitation applicables à toutes ses Productions
  • Analyser les impacts des changements sur la chaîne applicative
  • Créer une documentation d’exploitation continuellement mise à jour indépendamment des ressources humaines
  • Sécuriser et industrialiser les éléments mis en production (JCL, CA-7…)

La Solution E-GEN
Après un bref tour d’horizon du marché, notre Client a retenu EGEN/SUITE pour mettre en place le référentiel de production pour ses environnements mainframe (Z/OS).
Plusieurs critères ont présidé ce choix :
  • E-GEN /SUITE couvre 100 % des besoins de mise en production
  • E-GEN/SUITE permet la génération de documentation interactive
  • E-GEN/SUITE utilise une méthodologie Objet dans les environnements mainframe et distribués
  • E-GEN/SUITE est conforme au processus de mise en production ITIL
  • E-GEN /SUITE est le Leader mondial sur le marché des référentiels de production

Grâce à la mise en place d’E-GEN  notre Client a :
  • Créé un référentiel « idéal » permettant l’industrialisation de la mise en place d’environnements de production normalisés.
  • Réduit du même coup de 40 % ses incidents de production…

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Comment bien aborder l’aspect financier des projets ?
Par Pascal GILQUIN, Responsable du Domaine Gestion Finance chez CSP.

Conduire à la réussite d’un projet sans en maîtriser tous les aspects financiers ne suffit plus. Il n’est pas rare aujourd’hui de devoir faire mieux pour « moins » en cours de route. Alors, sur quels aspects peut-on jouer ?
  • la marge sur coût variable, élément primordial de la rentabilité
  • bien départager les parties variables et fixes dans les différentes catégories : frais de fabrication, frais d’administration, frais de vente…
  • valider l’aspect cash et le budget de trésorerie
Il est aussi essentiel de déterminer les fonds nécessaires au démarrage, les sources de fonds ainsi que l’équilibre entre les 2.
« Le chef de projet doit aussi apprendre à démêler les petites astuces au quotidien. Il doit maîtriser « la coûtenance », maîtrise des coûts pendant le projet (pour éviter les dérapages). Pour cela il est tenu de rapprocher le coût réel en milieu de projet et le coût budgété puis de rapprocher les écarts. Il est nécessaire et logique ensuite de recalculer très régulièrement le coût prévisionnel futur du projet.
Le chef de projets doit aussi savoir piloter par les risques : savoir les évaluer soit par leur probabilité d’occurrence, soit par variable statistique.
Au-delà des aspects techniques et de sa capacité à manager ses équipes, le métier de Chef de projet est donc en pleine évolution : il devient gestionnaire d’un centre de profit autonome, parfois même comme s’il se plaçait à la tête d’une mini PME ».


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PMI® et PRINCE2™: les parties prenantes (stakeholder)
Par Alain Ferey d’IBM Formation


Dans Prince 2
La notion de partie prenante est définie comme "partie ayant un intérêt dans l’exécution du projet". Cela peut comprendre les parties de l’entreprise qui sont affectées ou qui dépendent du projet (On y retrouve notamment Exécutif, Utilisateur principal, comité de pilotage). La vision est très orientée "pour qui je travaille" (décomposition des clients potentiels coté MOA).
           
Dans PMI
La notion de partie prenante insiste avant tout sur les acteurs qui représentent les intérêts de ceux qui réalisent, conçoivent, appliquent, opèrent et interfèrent sur le projet. Il y plus d’emphase sur les stakeholders coté MOE.

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Comment devenir un leader ?
Par Executives’ Training

Compétence N° 6 : L’écriture d’un leader

Que veut dire l’« Ecriture du leader »? Pourriez-vous nous en donner une définition ?
L’écriture est l’art de concrétiser ses pensées de manière claire, structurée et attractive, dans l’objectif de transmettre efficacement une information ou une consigne. L’écrit du leader doit être compris immédiatement, sans laisser place à la moindre interprétation de son lecteur.

En quoi l’écriture pour un leader est-elle importante ?
L’écrit confère un caractère officiel, concret et pérenne aux documents produits.
Il a une valeur probante et traduit à lui seul le professionnalisme de son rédacteur. En cela, l’écrit réussi renforce la réputation et la crédibilité du leader. Si un leader soulève l’enthousiasme et le ralliement à l’oral sans pouvoir transférer son charisme à l’écrit, il manque une dimension essentielle à son activité et à son statut : un indicateur incontournable de performance.

Quelles sont les difficultés pour « maîtriser » l’écriture ?

Des difficultés d’ordre motivationnel :
  • Aborder l’écriture comme une contrainte, une dépense d’énergie démesurée, un déploiement d’efforts jugés inopérants
  • Se sentir freiné ou bloqué par « l’angoisse de la page blanche »           
  • Donner à l’écrit une place secondaire dans la communication
Des difficultés d’ordre technique :
  • Oublier son lecteur et la relation que l'on doit créer avec lui
  • Penser qu’on écrit comme on parle
  • Vouloir « faire vite »
  • Ne pas se fixer d’objectif
  • Privilégier le fond sur la forme… ou l’inverse
  • Ne pas réfléchir aux résultats attendus ou imprévus
  • Négliger la structuration de la pensée en exposant ses idées dans le désordre
  • Utiliser un mot pour un autre, sans connaître la subtilité que revêt leur différence

Quels sont les bénéfices ou avantages à maîtriser l’écriture pour un leader ?
  • Gagner du temps par la maîtrise de l’écriture
  • Développer son esprit critique et d’anticipation
  • Exploiter durablement et en profondeur ses capacités cérébrales
  • Contribuer à l’efficacité de sa communication
  • Se réapproprier ses propres mérites
  • Renforcer l’image de soi en tant que « grand communicateur »
  • Se positionner comme expert auprès de ses subordonnés pour valoriser leur écriture



Visualiser les newsletters précédentes :

2009
Clé N° 6 : DE L’ITIL A L’ISO 20000 Processus de résolution...
Clé n°5 : ISO 20000, ITIL V3, Projetalgie, Achat IT, PMI, PRINCE2...
• Clé N°4 : le processus de gestion des relations, « Projetalgie »
• Clé N° 3 : pour gérer les services, de l’ITIL à l’ISO 20000...

• Clé n° 2 : ISO/CEI 20000, Entretien avec I. Macfarlane, coauteur d'ITIL V3...

2008
• Clé n°1 : de l'ITIL à l'ISO 20000 : qu'est-ce qu'un service ?

• de l'ITIL à l'ISO 20000

• ITIL V3 et la gestion de la capacité
• ITIL à l'assaut des directions

• ITIL V3 : PRINCE2 2ème partie
• Edition spéciale Formations ETE 2008
• Edition spéciale Technologies ETE 2008
• ITIL V3 : PRINCE2 1ère partie
• ITIL V3 : Gestion de projet avec PRINCE2
• ITIL V3 Mise en oeuvre opérationnelle
• ITIL V3 : Feuilles de route
• ITIL V3 Comment commencer ?
• Introduction à ITIL v3 

2007
• ITIL et Business Perspective
• ITIL infogérance et SLA
• L'alignement Stratégique
• ITIL et le Cycle de Maturité des processus ITIL
• ITIL et ISO 20000, 1an après

• Edition spéciale Formation été 2007
• ITIL et COBIT
• ITIL - Planification et mise en oeuvre de la gestion des services
• ITIL et les petites et moyennes organisations
• ITIL et CMMi
• ITIL et la gestion de la sécurité
• ITIL et ICT la gestion des infrastructures 

2006
• ITIL et la gestion de la capacité
• ITIL et la gestion de la continuité

• ITIL et la gestion des disponibilités
• ITIL et la gestion des changements
• ITIL Spécial été ISO 20000
• ITIL et la gestion des configurations
• ITIL et la gestion des problèmes
• ITIL et la gestion des incidents
• ITIL et la fonction Service Desk
• ITIL et la gestion des niveaux de services
• Pourquoi ITIL ?

 
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Claude Pinet
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