Edito

Newsletter 41
  7 juillet 2009

 
 


De l’ITIL à ISO 20000 Clé N° 8 : Les exigences d’un système de gestion des services ; L’émergence des talents ; Interview avec deux nouveaux certifiés PMP : Marc Fontaine Directeur de Programme SAP et Christophe Garnier, Responsable Formation Académie Capgemini ; PMI® et PRINCE2™ : Les responsabilités ; La solution HP Service Manager 7.10 pour supporter des processus ITIL ;  Comment devenir un leader ? Compétence N° 7 : Savoir favoriser l’échange avec les autres, Compétence N° 8 : Se Mobiliser et énergiser son équipe.


Quel Talent !

Selon l'Observatoire européen des technologies de l'information (EITO), La France (16% du marché européen) pourrait être le pays qui se remettra le mieux de la crise sur le créneau IT, avec une croissance prévue de ses dépenses informatiques de 1,8%, contre 0,7% pour l'Espagne et la Grande-Bretagne, et -1,8% pour l'Italie. En attendant, en 2009, le marché français des logiciels / services IT et équipements IT atteindrait les 47,7 milliards d'euros…
Autant dire que nous invitons nos lecteurs à des très bonnes vacances, pleines de repos… car la rentrée risque de demander beaucoup d’énergie.


Bonne lecture, bonnes vacances,
à bientôt à la rentrée,

Daniel Kervarec
Directeur de la publication


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ISC Software
Jeudi 17 septembre 2009
A partir de 11 heures au Restaurant Le Fouquet’s
Déjeuner Débat avec AXA TECH, LA BANQUE POSTALE, POLE EMPLOI sur la mise en œuvre d’un référentiel de production (retours d’expériences et ROI)

ISC

De l’ITIL A ISO 20000 Clé N° 8 : Les exigences d’un système de gestion des services

Après avoir étudié dans la clé N° 7 les processus de contrôle, nous avons terminé l’étude de chacun des processus respectifs. Nous allons aujourd’hui nous intéresser au Système de Management du/des Service(s) (le SMS). En effet, tout l’intérêt de l’ISO 20000 par rapport à l’ITIL réside dans le fait de pouvoir faire certifier ce Système de Management.
Pour les organismes qui sont déjà certifié ISO 9001, le périmètre du Système de Management de la Qualité va être étendu aux exigences de l’ISO 20000 afin de constituer un seul et unique Système de Management de la Qualité et des Services (le SMQS).

POURQUOI UN SMS/SMQS ?
La norme exige que le fournisseur de service « fournisse un système de gestion permettant de gérer et de mettre en œuvre efficacement tous les services des technologies de l‘information ».
Il va donc falloir décrire (dans un document ad hoc) l’organisation, la planification et la mise en œuvre d’un tel système de management.

RESPONSABILITE DE LA DIRECTION
La direction du fournisseur de service va devoir établir :
  • la politique de gestion,
  • les objectifs à atteindre,
  • les plans de gestion.

EXIGENCES RELATIVES AUX PROCESSUS
Le SMS/SMQS doit couvrir tous les processus de la norme :
  • les processus de fourniture de services (nombre 6) ;
  • les processus de contrôle (nombre 2) ;
  • le processus de mise en production (nombre 1) ;
  • les processus de résolution (nombre 2) ;
  • les processus de gestion des relations (nombre 2).

EXIGENCES RELATIVES A LA DOCUMENTATION
Le SMS/SMQS comporte des procédures précisant les règles de gestion de la documentation et des enregistrements (preuves formelles).

COMPETENCE, SENSIBILISATION ET FORMATION
Les rôles et responsabilités liés à la gestion des services doivent être définis et tenus à jour.
Il en est de même pour les compétences du personnel.
Lorsqu’il y a écart entre besoins de compétences et disponibilités de compétences, le fournisseur de service doit :
  • soit recruter,
  • soit perfectionner les compétences disponibles au moyen de la formation.

Dans le prochain article, avec la clé N° 9 nous étudierons la planification de la gestion des services.

Claude PINET


Pour plus de détail et découvrir les autres clés, le lecteur pourra se reporter à notre livre « 10 CLES POUR GERER LES SERVICES, DE L’ITIL A L’ISO 20000 » publié à l’AFNOR.
En outre, nous disposons d’un outil logiciel de gestion des exigences ISO 20000 qui permet d’auditer ou d’évaluer un organisme par rapport aux exigences normatives. Documentation disponible sur simple demande en suivant ce lien…

 

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L’émergence des talents …
Par Nathalie Grandvuillemin - Program Manager Audit & Performance Service Owner - ATEP Services

Dans le domaine des systèmes d’information, de nouveaux rôles émergent de part la transformation des organisations, quelque soit leur taille, se focalisant sur la qualité des services offerts à leur client.
De nouvelles fonctions, de nouveaux métiers, de nouvelles missions, de nouvelles activités, tout cela articulé autour d’une organisation orientée processus mais toujours chahutée par des contraintes réglementaires, sociales et par les exigences des actionnaires et des clients.
Comment arriver à détecter et mettre en valeur les talents qui conduiront des équipes multifonctionnelles, venant d’horizons différents, avec des objectifs et des comportements variés ?
Cela dépend à la fois de la motivation des collaborateurs mais également de la capacité des entreprises à valoriser ces talents. C’est une véritable relation gagnant–gagnant.
On pourrait comparer cette gestion des talents à la gestion d’une équipe sportive (rugby, basket, …) qui demande savoir, savoir-faire et savoir être et pour laquelle chaque combinaison dépend du contexte, de la détermination de chacun et bien sûr de la cohésion de l’équipe.

Qu’entend-on par Talent ?
On est tenté de penser que le talent se définit simplement à partir de la comparaison des individus, les uns aux autres. Il serait facile de considérer que ceux qui ont du talent sont les plus formés, les plus experts, les plus compétents.
Je préfère orienter ma conception du talent vers la rencontre entre un besoin spécifique et une offre rare….


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Interview avec deux nouveaux certifiés PMP: Marc Fontaine, Directeur de Programme SAP Capgemini et Christophe Garnier, Responsable Formation Académie Capgemini.
Par Frédéric Marchal - Délégué Régional Ile de France et Certifié PMP - CSP

Frédéric Marchal, Délégué Régional Ile de France et Certifié PMP chez CSP : « La certification rencontre un franc succès depuis l’an passé et le nombre de chefs de projets certifiés PMP ne cesse d’augmenter chaque année. Nous souhaitions connaître les raisons qui incitent nos chefs de projets à franchir le cap ! "

Questions à nos certifiés PMP du mois, Marc Fontaine, Directeur de Programme SAP et Christophe Garnier, Responsable Formation Académie Capgemini , tous deux chez Capgemini France. Encore félicitations !

1) Bonjour Marc, bonjour Christophe, quelles ont été vos motivations pour vous faire certifier PMP ?
Marc : Pour moi c'est la reconnaissance au niveau international de cette certification. Je travaille dans le monde entier auprès de grandes entreprises qui demandent des CdP, des formateurs certifiés PMP et qui ont pour la plupart déjà entamé un programme de certification en interne de leurs propres Chefs de Projet.
Christophe : En ce qui me concerne, c'est un enrichissement : un nouveau référentiel méthodologique, un nouveau découpage et une prise de recul supplémentaire face à la problématique du management de projet. Cela m'a permis d'analyser des éléments du projet sous un autre angle, de revoir les problématiques projet avec la vue interne de l'entreprise car en tant que « prestataire de services », j’ai toujours été orienté client !
Enfin, c'est aussi, la volonté de remettre en question mes pratiques, de rejoindre la communauté des « happy fews » PMP certifiés que j'estime...et d'autant plus maintenant que je connais les épreuves pour être certifié !

2) Quelles ont été selon vous les motivations de votre entreprise ?
Marc : Pour Capgemini, l'attrait du PMI et de la certification PMP devient d’autant plus important que les clients ont eux-mêmes la volonté de se certifier PMP. 
Christophe : Au sein du département Formation interne pour les Chefs de Projets, nous nous devons d'être à l'écoute des nouvelles méthodes, des nouveaux standards et des certifications en évolution afin de pouvoir en faire bénéficier nos salariés et nos clients. Une des missions de notre entité est de réfléchir et de promouvoir des moyens permettant de développer les compétences et l'épanouissement des salariés de Capgemini.

3) Vous avez choisi de vous faire accompagner par CSP dans cette démarche, pour quelles raisons ?

Marc : Le référentiel PMBOK est très complet et le processus de certification demande du temps (préparation du dossier d'éligibilité, appropriation du référentiel, entraînement à l'examen...). Compte tenu de mon expérience passée de CdP, il m’est apparu qu’un accompagnement ciblé me permettrait de gagner beaucoup de temps. Cela m'a permis d'identifier rapidement les points à travailler, en zoomant sur les points clés à connaître et les pièges à éviter.
Christophe : A l'étude du marché, les formations pour passer la certification PMP se ressemblent à la fois sur le programme et la pédagogie proposée sur le papier. Il y a des sociétés et personnes qui savent faire et qui peuvent partager leur expérience de la formation à la certification PMP, pourquoi ne pas en profiter afin d'éviter certains pièges et de tirer profit des bons conseils ?

4) Quels conseils pourriez-vous apporter aux autres Chefs de Projets qui veulent se certifier ?

Marc : La certification PMP n’est pas compliquée quand on a un peu d’expérience, par contre cela me semble illusoire, inutile et contre productif de tenter de passer ce type de certification « from scratch ». Cela nécessiterait des centaines d’heures de « bachotage » qui à la fin ne serait pas nécessairement valorisées auprès d’un client (interne ou externe). Je comprends mieux aujourd’hui pourquoi il est nécessaire d’avoir à son actif au moins 4500H de conduite de projets terrain.
Christophe : Je rejoins Marc, sur l'impossibilité de démarrer « from Scratch », la marche serait trop grande avec une incapacité à remettre la théorie dans le contexte réel du projet. Avoir une grande expérience terrain est indispensable et nous permet d'avoir une logique « naturelle » de raisonnement, même si sur certains points la logique PMI peut parfois être différente de notre logique et mentalité franco-française. Passer la certification PMP demande beaucoup de travail de préparation, et d'entraînement aux tests, mais c'est le prix à payer dans cette quête du "Graal PMP"!
Je remercie CSP Formation pour son accompagnement et son soutien dans cette quête !

Marc Fontaine : Directeur des programmes chez SAP
Christophe Garnier : Responsable Formation Academie Capgemini
Frédéric Marchal :Délégué Régional Ile de France et Certifié PMP chez CSP. Pour en savoir plus : f.marchal@csp.fr
 
"Spécial cahiers de vacances ! Profitez de l’été pour vous certifier PMP, prochaines dates les 7,8,9 septembre"

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PMI® et PRINCE2™ : Les responsabilités
Par Alain Ferey d’IBM Formation

Dans Prince 2
Le client : définit la vision business
Le chef de projet : effectue et maintien tout au long du projet une réelle cohérence globale
Le chef d’équipe : coordonne les réalisations

Dans PMI
Le client : formalise l’expression de besoins.
Le chef de projet : exerce le management de projet dans sa prestation de réalisation
Le responsable de lots : coordonne et réalise les activités

Alain ferey (PMP et PRINCE2 certifié) 
Retrouvez les formations au management de projet proposées par IBM sur son site

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La solution HP Service Manager 7.10 pour supporter des processus ITIL

Par HP Software

Support des processus ITIL, la solution HP Service Manager 7.10 s’inscrit dans un projet global de transformation de l’IT en centre de service. HP Service Manager est une solution de référence pour les grandes entreprises qui souhaitent consolider et standardiser leurs processus, leurs meilleures pratiques et leurs solutions sur la base d’un modèle commun de gestion des services. Les fonctionnalités de Service Manager sont conformes au standard international ITIL et vont même au-delà en comprenant la gestion des incidents, des problèmes, du changement, des configurations, des demandes, de la connaissance et des contrats de service.

L’offre HP Software de Service Management permet d’automatiser et de rationaliser le support et la livraison des services informatiques.
  • Orchestration de deux processus ITIL : « Service Support » et « Service Delivery »
  • Suivi financier des biens tout au long du cycle de vie

HP Service Manager 7.10 se compose des modules suivants :
  • Service Desk, pour l’automatisation du service desk et de la gestion des incidents.
  • Gestion des problèmes, pour l’identification des solutions aux problèmes récurrents.
Il intègre les processus de gestion des incidents et des changements.
  • Gestion du changement, pour l’automatisation de la gestion des changements.
  • Pilotage des niveaux de services (SLM), pour documenter et automatiser le processus de gestion des temps de réponse et la disponibilité des services rendus aux métiers.
  • Gestion des demandes, pour le déploiement d’un catalogue unique référençant tous les services proposés par l’IT et accessibles aux utilisateurs.

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Quels sont les items de la conception des services ?

Par Pierre Jourdan

La conception des services démarre avec l’inventaire des services qui appartiennent à la phase « portefeuille des services ». La sélection des services se fait selon la valeur. A cette étape d’inventaire des services  s’ajoute cinq autres points issus de la phase « conception des services ».
  • La définition des services unitaires ou élémentaires selon les besoins élémentaires identifiés dans le cahier des charges des utilisateurs (Service Level Requirement)
  • La conception des services périphériques liés aux services unitaires qui vont se constituer en architecture à partir de leurs relations (dépendance, parenté, …)
  • La définition d’une architecture de services, qui réalise le lien entre les composants du SI et l’architecture d’entreprise pour assurer la cohérence de sa mise en œuvre. Elle étudiera donc les différents niveaux d’architecture qui permettent d’assurer cette cohérence (entreprise, services, système, données,…)
  • La liste des processus qui supportent les services. ITIL V 3 retient quatre processus qui apportent de la garantie de service: la disponibilité, la continuité de services, la sécurité, la gestion de capacité
  • La mise en œuvre d’un reporting sur les services à partir de métriques identifiant les facteurs de succès, et les indicateurs de mesure. Chacun de ceux ci devront être unique pour favoriser un rapport d’activité efficace.
Au mois de septembre, nous examinerons le contenu de la formalisation des services qui repose sur le modèle de service.



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Comment devenir un leader ?
Par Executives’ Training

Compétence N° 7 Savoir favoriser l’échange avec les autres

Qu’est-ce qu’échanger avec les autres ?
Echanger avec les autres c’est :
  • ouvrir un espace dynamique de réflexion et y entrer ensemble pour co-construire une solution.
  • se mettre volontairement dans une posture dynamique
  • donner et recevoir mais avant tout donner.
Ce don peut prendre des formes diverses suivant :
  • ce que l’on donne,
  • la raison du don,
  • la manière dont on donne,
  • la personne à qui l’on donne,
  • l’objectif du don,
  • le moment où l’on donne,
  • le lieu où l’on donne.

En quoi échanger avec les autres est important pour le leader ?
Echanger avec les autres est l’une des tâches capitales du leader car l’échange est l’âme constitutive de l’équipe. En effet, l’équipe est vivante lorsqu’elle est nourrie par et pour l’échange. Le leader en est la source et la ressource.
L’échange est à la fois la cause et la raison de l’équipe. Grâce à l’échange, le projet de l’entreprise porté par le leader devient le projet de chacun et s’enrichit continuellement grâce à l’apport de chacun.

Quelles sont les difficultés du leader pour maîtriser l’échange avec les autres ?
Echanger véritablement avec les autres n’est pas facile pour le leader. Cela suppose de renoncer à une certaine image du pouvoir très encrée dans la nature humaine : le pouvoir qui ne se partage pas.
Pour passer de la fonction de manager à la position de leader, le manager accepte d’entrer dans une logique où l’exercice simple de la relation bénéficie aux autres, au projet de l’entreprise et à sa propre mission.

Quels sont les bénéfices et avantages de l’échange pour l’entreprise ?
Grâce à l’échange, de nombreux possibles jusqu’alors cachés sont révélés.
Par l’échange, l’entreprise les exploitera à court terme, moyen terme ou long terme. Cet enrichissement bénéficie aux individus en tant que personne et facilite une croissance durable et écologique de l’entreprise.
En réussissant à exploiter ainsi les talents de chacun, le leader les implique personnellement et collectivement dans le projet de l’entreprise qui devient alors forte, solidaire, réactive, proactive et créative.

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Comment devenir un leader ?
Par Executives’ Training

Compétence N° 8 : Se Mobiliser et énergiser son équipe

Qu’est-ce que "se mobiliser", pour un leader ?
Selon la définition du Larousse « se mobiliser » consiste à rassembler toute son énergie pour réaliser quelque chose. C’est une aptitude intérieure à se préparer à agir. Pour le leader, l’enjeu est donc de l’identifier, en comprendre les rouages, apprendre à reconnaître les stratégies qui  la sous-tendent pour l’utiliser à bon escient, avec discernement et professionnalisme.

En quoi se mobiliser est important pour le leader ?
Le leader est focalisé sur la réalisation de ses objectifs en conformité avec sa vision et en contact avec les ressources externes et internes qu’il mobilise lui-même pour atteindre cet objectif. L'engagement dans la réalisation de sa mission requiert de maintenir disponible à tout moment cette force interne en mouvement que nous avons tous : l’énergie.
Il doit faire face dans l’instant. Cette capacité de « se mobiliser » l’aide à être opérationnel immédiatement.
Il va actionner les leviers dont il dispose pour agir et initier un premier mouvement qui va lui-même mobiliser d’autres personnes. Cette mobilisation est indispensable pour créer une dynamique générale pour les énergies complémentaires et variées au sein de l’entreprise.
Il a un talent particulier pour énergiser son entourage et ce rayonnement va permettre la consolidation des liens entre lui et ses collaborateurs.

Quelles sont les difficultés du leader pour se mobiliser ?
Ses difficultés à « se mobiliser » peuvent résider dans son incompréhension à analyser les facteurs internes ou externes qui court-circuitent son implication, qui l’empêchent de relever de nouveaux défis (par exemple des croyances « limitantes » qui inhibent l’envie de faire, une incohérence entre ses valeurs et sa mission, une vision obstruée par des conditions externes, un découragement personnel…).
Pourtant il est souvent sollicité pour initier un projet, défendre une cause, relancer un processus. Pour qu’il puisse se mobiliser au bon moment et sur les affaires qui en valent la peine, il faut qu’il puisse discerner les projets où il peut et doit s’investir de ceux où sa mobilisation n’est pas indispensable. Cette énergie qui provient du leader est « stockée » au fond de sa personne et ne se révèle que lorsque l’étincelle jaillit devant lui comme une évidence. Il doit donc rester en contact avec l’extérieur pour être en éveil par rapport aux nouveaux projets ou idées. Il doit aussi pouvoir faire le tri car il ne peut pas matériellement et psychologiquement se mobiliser sur tout. Il doit enfin pouvoir se ressourcer et donc trouver du temps.

Quels sont les bénéfices et avantages de cette mobilisation pour l’entreprise ?
Cette force interne qu’il maintient en mouvement par sa motivation, son implication, par le sens qu’il donne à sa mission rejaillit sur les hommes qu’ils dirigent en les stimulant à leur tour et en leur transmettant du dynamisme et l’envie de le suivre.
Un leader mobilisé est un leader mobilisateur qui crée les conditions favorables de travail pour maintenir des équipes gagnantes et performantes. Il crée l’envie d’avancer dans la réalisation de projets novateurs et importants pour l’entreprise. Il crée à la fois du lien et de la dynamique. Il donne le sens à la fois au niveau de la signification et de la direction. Avec sa mobilisation il maintient l’entreprise à la pointe de son secteur.



Visualiser les newsletters précédentes :

2009
Clé N°7 : Le processus de contrôle,  mise en œuvre d’une CMDB...
Clé N° 6 : DE L’ITIL A L’ISO 20000 Processus de résolution...
Clé n°5 : ISO 20000, ITIL V3, Projetalgie, Achat IT, PMI, PRINCE2...
• Clé N°4 : le processus de gestion des relations, « Projetalgie »
• Clé N° 3 : pour gérer les services, de l’ITIL à l’ISO 20000...

• Clé n° 2 : ISO/CEI 20000, Entretien avec I. Macfarlane, coauteur d'ITIL V3...

2008
• Clé n°1 : de l'ITIL à l'ISO 20000 : qu'est-ce qu'un service ?

• de l'ITIL à l'ISO 20000

• ITIL V3 et la gestion de la capacité
• ITIL à l'assaut des directions

• ITIL V3 : PRINCE2 2ème partie
• Edition spéciale Formations ETE 2008
• Edition spéciale Technologies ETE 2008
• ITIL V3 : PRINCE2 1ère partie
• ITIL V3 : Gestion de projet avec PRINCE2
• ITIL V3 Mise en oeuvre opérationnelle
• ITIL V3 : Feuilles de route
• ITIL V3 Comment commencer ?
• Introduction à ITIL v3 

2007
• ITIL et Business Perspective
• ITIL infogérance et SLA
• L'alignement Stratégique
• ITIL et le Cycle de Maturité des processus ITIL
• ITIL et ISO 20000, 1an après

• Edition spéciale Formation été 2007
• ITIL et COBIT
• ITIL - Planification et mise en oeuvre de la gestion des services
• ITIL et les petites et moyennes organisations
• ITIL et CMMi
• ITIL et la gestion de la sécurité
• ITIL et ICT la gestion des infrastructures 

2006
• ITIL et la gestion de la capacité
• ITIL et la gestion de la continuité

• ITIL et la gestion des disponibilités
• ITIL et la gestion des changements
• ITIL Spécial été ISO 20000
• ITIL et la gestion des configurations
• ITIL et la gestion des problèmes
• ITIL et la gestion des incidents
• ITIL et la fonction Service Desk
• ITIL et la gestion des niveaux de services
• Pourquoi ITIL ?

 
A lire

Claude Pinet
10 Clés pour gérer les services de l'ITIL à L'ISO 20000
.


Pierre Jourdan
Acheter des services informatiques avec ITIL V3



Claude Pinet
10 Clés pour réussir sa certification ISO 9001:2008


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Jeudi 17 septembre 2009
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