Edito

Newsletter 46
 26 jan 2009

 
 


Le nouveau visage du DSI, 2010 avec les dix bonnes résolutions pour gérer les services,  Management de projets (1) : Communication et rétroaction, la méthode 7 Steps pour réussir un projet certification / amélioration, Green IT une responsabilité collective pour transformer les enjeux écologiques en avantage concurrentiel, Définition des domaines de services et la structuration de l’offre, IT service management redéfinir les priorités dans un contexte économique incertain, Réussir la mise en œuvre d’une CMDB

Cette année pour la 5ème fois, nous avons avec toute l’équipe de Newsitweb.info la chance et le bonheur de souhaiter à l’ensemble de nos lecteurs, une très bonne année. Cette communauté des lecteurs de Newsitweb.info ne cesse de croître chaque année avec plus de 25 000 inscrits certes pour la plupart en France mais aussi dans les autres pays de la francophonie. Et à mes yeux, cette communauté porte en son sein les valeurs humaines de partage, d’échange et de respect qui me font chaud au coeur.
Aussi pour commencer cette année vous trouverez des articles vous permettant de vous projeter sur 2010 et pourquoi pas d’affiner vos « bonnes résolutions » 2010 ainsi qu’un test en première exclusivité pour identifier votre profil de DSI.

Pour finir et comme dit la chanson je vous souhaite « tout le bonheur du monde… »

Très bonne lecture et à bientôt,
Daniel Kervarec
Directeur de la Publication Newsitweb.info

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IBM
En exclusivité pour Newsitweb.info, vous pouvez réaliser l’auto-assessment afin de déterminer quel est votre profil de DSI.

IBM

Le nouveau visage du DSI
Patrick Toole
Vice-président et Directeur des systèmes d’information
IBM Corporation

À mes chers confrères,

Je suis heureux de vous présenter la première enquête « IBM Global Chief Information Officer Study ». Pour réaliser cette étude inédite, nous avons rencontré en face à face plus de 2500 d’entre vous, issus d’organisations de différentes tailles, dans 78 pays et 19 secteurs d’activité. Ces entretiens ont apporté un éclairage sans précédent sur la façon dont les DSI peuvent aujourd’hui contribuer à la rentabilité de leur organisation.
Vous nous avez parlé de la nécessité, plus que jamais, de trouver un juste équilibre entre des attentes apparemment contradictoires. Comme vos collègues des autres directions opérationnelles, vous anticipez des changements importants : modèles économiques, budgets, facteurs macroéconomiques et bien d’autres. En même temps, vous êtes d’une grande exigence d’après les réponses que vous apportez aux problématiques à court terme, avec des programmes de standardisation et de centralisation qui réduisent les dépenses informatiques de l’entreprise. Nombre d’entre vous aspirent, en outre, à une réelle valorisation de l’information pour optimiser le processus décisionnel. Les pages qui suivent présentent une analyse des enseignements que nous avons retirés de ces entretiens. Les DSI s’impliquent…


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Passez une bonne année 2010 avec dix bonnes résolutions pour gérer les services
Par Pierre Jourdan

Selon les plus récentes enquêtes concernant la gestion des services, c’est de leur immatérialité que naissent les plus grandes difficultés de mise en œuvre. Les 10 points qui suivent s’articulent autour du catalogue des services qui en est le pivot. Voici les 10 commandements de leur gestion.

Point N° 1
Le service doit être matérialisé. Où en est mon catalogue ? Est ce une simple liste ? Quel est son niveau de maturité ? Je peux suivre une formation sur sa réalisation dans plusieurs organismes (comme par exemple FCT Solution)

Point N°2
Mes utilisateurs demandent une information sur les services disponibles ? Que dois-je fournir ? Je peux bâtir une stratégie de communication multi canal en m’appuyant sur mon département marketing. Celui-ci déploiera l’information sur tous les axes, du service desk jusqu’aux services utilisateurs

Point N° 3
La gestion de la qualité semble piétiner. Ais-je bien distingué la différence entre prestations et services, entre modes opératoires et livrables ?

Point N° 4
J’ai trouvé une piste pour matérialiser mes services. Je m’appuie sur la disponibilité, la sécurité, et la performance de mes moyens de production. Certes, mais il s’agit là de composantes de services. Je dois formaliser mes prestations en les associant aux livrables qu’elles produisent.

Point N° 5
L’utilisateur se targue que l’informatique est toujours plus adaptée à la concurrence. L’ai-je fait participer à la conception des services ? Je dois l’intégrer dans les comités de pilotage ?

Point N° 6
Il se plaint de manque d’évolutions des services. Combien d’enquêtes de satisfaction ais-je réalisé cette année ? Je dois en faire de une à deux par an. 10 questions à choix multiples maximum. Je dois également lui retourner les résultats de ces enquêtes.

Point N°7

Les directions opérationnelles refusent de signer leur SLA. Ont-elles connaissance du catalogue ? Je dois leur fournir le catalogue des services afin de les aider à identifier les résultats liés à chaque prestation.

Point N° 8
Ces mêmes directions souhaitent avoir des engagements de fourniture les plus avancés possibles. Je dois établir une classification de leur activité pour en déduire des catégories d’utilisateurs.

Point N° 9
Mon organisation va s’alourdir avec le référentiel ITIL, tandis que mon budget décroit. Le ratio de gain d’ITIL sur deux ans permet une augmentation de 20 % de CA à dépenses informatiques constantes. Je dois faire une roadmap de l’implémentation globale d’ITIL.

Point N° 10

Mes sous traitant se retournent souvent vers mes équipes pour solutionner des écarts de qualité. Je dois construire une stratégie de sous traitance tenant comptes des 7 options de sourcing d’ITIL V3.


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Management de projets (1) : Communication et rétroaction
Par Jean-Baptiste Jourdant, Chef de projet chez CSP Formation.

Difficile de commencer cette série d’articles sur le management de projets sans commencer par LE fondamental : COMMUNIQUER.
Difficile aussi de commencer par un sujet si vaste et si « commun ». Toutefois, je souhaiterais partager avec vous l’aspect rétroactif de la communication, que l’on nomme parfois le feed-back : « La qualité de votre communication –tout comme son sens- se trouve dans le retour que vous en aurez. »

Le sujet
 « Vraiment, j’ai bien communiqué ! » ne peut provenir que de la constatation que votre com’ a porté des fruits. Donc, dans le regard ou l’attention que vous mettez dans les résultats attendus. Telle une vérification de l’efficacité de votre com’.
Ainsi, tout écart par rapport à ce que vous attendiez fera l’objet d’une action corrective de votre part pour que votre interlocuteur ajuste son tir et produise ces résultats. C’est bien une boucle de rétroaction.

Avant de démarrer votre projet, il y a eu une attention à un besoin client. Dans ce processus, vous n’avez pas été premier. C’est le client qui s’est exprimé premièrement.
On peut considérer le feed-back comme facteur d’ajustement d’un message. On peut aussi considérer qu’il est premier. C'est-à-dire que j’écoute AVANT d’informer. Et non pas : « J’envoie des messages et éventuellement, si j’ai le temps, je vérifie qu’ils sont bien passés ».

Le champ d’application
Au quotidien, le chef de projet doit avant tout…



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La méthode 7 Steps, pour réussir un projet certification / amélioration
Par Claude PINET, Ingénieur Conseil, Auditeur certifié IRCA
 

Définitions :
Pour commencer voici quelques définitions.
Certification : c’est une procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus ou un service est conforme à des exigences spécifiées. La certification vise à reconnaître que l’organisme postulant fait fonctionner son Système de Management conformément à une norme internationale.
Amélioration : c’est une activité régulière permettant d'accroître la capacité à satisfaire aux exigences. Les exigences pouvant provenir des clients, de la législation ou de la réglementation.

Le besoin de méthode :
Un projet visant l’obtention d’un certificat ISO doit faire l’objet de préparation et de planification. Ce  type de projet comporte un certain nombre de tâches qui doivent être effectuées dans un ordre chronologique, afin d’en assurer la réussite. Cette succession de travaux constitue un processus.
Rappel de la définition ISO : un processus est défini comme un «ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie».

Les apports d’une méthode de projet :
Toute démarche méthodologique contribue à :
  • Préciser les objectifs et les résultats attendus (les livrables).
  • Définir les rôles et responsabilités.
  • Lister les travaux à réaliser.
  • Maitriser la gestion des moyens.
Notre démarche pour réussir :
Nos nombreux retours d’expériences nous ont permis de construire une démarche structurée qui s’articule autour de SEPT ETAPES, d’où son nom de méthode 7 Steps. A savoir :

Étape 1 – Initialisation
A cette étape correspond le lancement du projet avec la détermination des objectifs globaux du projet et la désignation du « pilote » qui va assurer le responsabilité de chef de projet.

Étape 2 – Planification
Le processus de cette étape va permettre de déterminer les différents travaux nécessaires pour réaliser le projet. Puis il faudra évaluer la charge correspondante et le planning prévisionnel.

Étape 3 – Conception du Système de Management
La/les norme(s) fixe(nt) des exigences générales applicable à tout organisme (privé/public) quel que soit sa taille, sa structure et son domaine d’activité. Ces exigences constituent une cible à atteindre et à satisfaire complètement pour prétendre à une certification. Elles sont exprimées sous la forme du « QUOI » mais ne disent jamais « COMMENT » faire pour y parvenir.
Le Système de Management à construire va représenter la réponse organisationnelle de l’organisme aux exigences normatives.

Étape 4 – Mise en place du Système de Management

Le Système de Management une fois conçu, c'est-à-dire dessiné « sur le papier », va devoir être installé et mise en œuvre.  C’est le challenge de cette étape pour le rendre opérationnel.

Étape 5 – Audit à blanc

Avant de se présenter à l’examen final, il est fort utile de procéder à un examen « à blanc ». C’est le moyen de détecter les dernières anomalies du Système de Management et de placer l’organisme et son personnel dans les conditions de l’audit de certification.

Étape 6 – Audit de certification

Ce processus se déroule selon des règles très précises. Il est conduit par un organisme qui a obtenu une accréditation (délivrée en France par le COFRAC). Cet organisme missionne un auditeur certifié qui va établir un plan d’audit. Puis va procéder à :
  • Une revue de la documentation du Système de Management.
  • Des entretiens (interviews) des acteurs sur le(s) site(s).
  • L’identification des écarts par rapport à la norme et au Système de Management.
  • La rédaction d’un rapport d’audit.
  • La proposition de correction des écarts et/ ou l’obtention du certificat.
En final, le comité de certification de l’organisme certificateur entérine les propositions de l’auditeur et l’organisme de certification délivre le précieux certificat (pour une validité de 3 années).

Étape 7 – Suivi
L’obtention du certificat n’est pas une fin en soit. Pour le conserver il est nécessaire de s’améliorer en permanence. L’organisme certificateur procède au moins une fois par an à une visite de surveillance (audit de certification réduit) qui permet de constater les améliorations et de maintenir le certificat.


Vous retrouverez les descriptions plus détaillées de chacune des étapes de la méthode 7 S dans notre dernier livre « 10 CLES POUR REUSSIR SA CERTIFICATION QUALITE SECURITE ENVIRONNEMENT » publié aux éditions AFNOR.

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Green IT une responsabilité collective :
Transformer les enjeux écologiques en avantage concurrentiel
Par IBM

La prise de conscience mondiale des enjeux environnementaux met les entreprises au coeur du débat écologique.
La question de la disponibilité des ressources énergétiques et de la sécurisation de leur approvisionnement impacte directement leur stratégie. Les entreprises doivent désormais s’intéresser au cycle de vie des produits (de la R&D jusqu’au recyclage) et à leur empreinte écologique.
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est vue comme un facteur différentiant par 69 % des dirigeants d’entreprise dans le monde et 56 % en France(1). Selon eux, elle est de nature à ouvrir de nouvelles perspectives et opportunités de marché.
Les contraintes règlementaires relatives au développement durable, qu’elles soient nationales (Grenelle de l’environnement) ou internationales (Protocole de Kyoto), imposent de nouvelles règles du jeu par la mise en place d’écotaxes et l’obligation de réaliser des économies d’énergie (Paquet « énergie-climat »).

L’innovation alliée à une image écologique devient une nécessité pour faire la différence dans un environnement économique très compétitif et globalisé.
Des enjeux partagés par les directions informatiques
  • Faire face à des contraintes budgétaires fortes, à l’augmentation du prix de l’énergie ou encore au coût de l’administration de systèmes informatiques toujours plus complexes à gérer.
  • Maîtriser la croissance du parc informatique tout en garantissant aux utilisateurs une qualité de service élevée.
  • Disposer de structures d’accueil éco-énergétiques ….


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Définition des domaines de services et la structuration de l’offre
Par Pierre Jourdan

La structuration de l’offre est centrale dans la conception de l’offre de services et de la réalisation du catalogue. Elle se définit par le regroupement des services dans un domaine cible, la sélection et l’articulation de domaines entre eux. Cette étape, permet d’obtenir une liste des services non redondante, opérationnelle, vérifiable concrètement auprès des utilisateurs. Cet ensemble doit faire l’objet d’un premier niveau de cohérence afin que les intitulés des services et le choix du domaine soit homogènes. Ce choix se fait à partir de la finalité des services, et de leur réunion.
Prenons l’exemple du service de l’installation du poste de travail. Il peut appartenir à au moins cinq domaines :
le domaine de la technique, de l’infrastructure, de l’administration, de l’assistance et du support.
La structuration de l’offre déterminera lequel de ces cinq domaines correspond le mieux à la finalité de tous les services une fois assemblés, et fédère les prestations en  créant une unité qui sert cette finalité. L’objectif de cette étape est de fournir une cartographie des domaines.
Le mois prochain, nous examinerons  la segmentation des services

Pour en savoir plus, commandez l'ouvrage de Pierre Jourdan

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IT service management: redéfinir les priorités dans un contexte économique incertain
Par Richard Esposito, directeur, stratégie IT et services d’architecture, IBM &
Bill Powell, responsable stratégie service management, IBM

Quel est l’impact du climat actuel d’incertitude et de trouble économique sur les investissements informatiques ? Pour le savoir, IBM a réalisé une étude mondiale auprès des entreprises et des DSI responsables des budgets informatiques, en les interrogeant sur l’incidence de ce contexte économique sur leurs projets. Les résultats montrent que les réalités économiques conduisent à des modifications des priorités des entreprises, avec en retour une réévaluation de celles de l’informatique. L’étude a relevé que les entreprises redistribuent les priorités des programmes et des projets informatiques pour survivre et prospérer dans ce nouveau contexte, en misant sur les meilleures pratiques du service management pour étayer leurs décisions.

Mieux valoriser les investissements informatiques
Les entretiens anonymes menés de décembre 2008 à janvier 2009 auprès des dirigeants et responsables des budgets informatiques de 421entreprises dans le monde,ont mis en évidence l’impact de la crise économique sur leurs organisations informatiques. Parmi ces dirigeants,61% citent les incertitudes économiques comme facteur principal influant sur leurs priorités d’investissements informatiques….

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Réussir la mise en œuvre d’une CMDB
Par HP Software

De nos jours, les entreprises attendent de plus en plus de leurs départements informatiques qu’ils fournissent des niveaux élevés de disponibilité et de performances pour leurs principaux services métier. Pour relever ces défis, beaucoup se lancent dans des projets de mise en place d’une base de données de gestion des configurations (CMDB) pour créer un référentiel commun et partagé. Cependant, la réussite d’un projet de mise en place d’une CMDB ne réside pas uniquement dans la mise ne œuvre d’une base de données faisant l’inventaire des ressources : Celle-ci doit également fournir un panorama exhaustif des éléments de configuration (CI), de leurs relations et interdépendances pour au final mettre en évidence la façon dont ces différents composants interagissent pour délivrer le service métier.

HP Universal CMDB est une base de données de gestion des configurations (CMDB), qui permet aux départements informatiques de documenter et de conserver les définitions des services métier, ainsi que leurs relations avec les éléments d’infrastructure associés.

La solution Universal CMDB s’appuie sur trois grands piliers : un modèle de données riche et ouvert, la visualisation dynamique, et la fédération avec d’autres référentiels de données. Les fonctions d’analyse d’impact, de suivi des changements et de reporting permettent de traduire les données de la CMDB en informations cohérentes et immédiatement exploitables, ce qui simplifie la prise de décision et la résolution des problèmes.

Avantages et caractéristiques:
  • Visibilité et contrôle grâce à la compréhension des relations entre les ressources informatiques, les changements et les services métier
  • Source d’informations unique et fiable améliorant la collaboration entre les équipes informatiques et les métiers
  • Analyse proactive de l’impact des changements permettant de réduire les risques pour l’activité
  • Mise en valeur des investissements existants en référentiels techniques et métier
  • Rentabilité plus rapide grâce à l’automatisation et aux solutions prêtes à l’emploi

Pour en savoir plus, téléchargez la documentation HP UCMDB.

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Visualiser les newsletters précédentes :

2009

Conception des services : trouver un équilibre entre utilité et garanties
Distinction entre service et composante de service, la stratégie d'alimentation...
Clé N° 10 : le processus de certification, Comment définir un livrable
Clé N° 9 : La plannification de la gestion des services...
Clé N° 8 : Les exigences d’un système de gestion des services...
Clé N° 7 : Le processus de contrôle,  mise en œuvre d’une CMDB...
Clé N° 6 : DE L’ITIL A L’ISO 20000 Processus de résolution...
Clé N° 5 : ISO 20000, ITIL V3, Projetalgie, Achat IT, PMI, PRINCE2...
• Clé N° 4 : le processus de gestion des relations, « Projetalgie »
• Clé N° 3 : pour gérer les services, de l’ITIL à l’ISO 20000...

• Clé N° 2 : ISO/CEI 20000, Entretien avec I. Macfarlane, coauteur d'ITIL V3...

2008
• Clé N° 1 : de l'ITIL à l'ISO 20000 : qu'est-ce qu'un service ?

• de l'ITIL à l'ISO 20000

• ITIL V3 et la gestion de la capacité
• ITIL à l'assaut des directions

• ITIL V3 : PRINCE2 2ème partie
• Edition spéciale Formations ETE 2008
• Edition spéciale Technologies ETE 2008
• ITIL V3 : PRINCE2 1ère partie
• ITIL V3 : Gestion de projet avec PRINCE2
• ITIL V3 Mise en oeuvre opérationnelle
• ITIL V3 : Feuilles de route
• ITIL V3 Comment commencer ?
• Introduction à ITIL v3 

2007
• ITIL et Business Perspective
• ITIL infogérance et SLA
• L'alignement Stratégique
• ITIL et le Cycle de Maturité des processus ITIL
• ITIL et ISO 20000, 1an après

• Edition spéciale Formation été 2007
• ITIL et COBIT
• ITIL - Planification et mise en oeuvre de la gestion des services
• ITIL et les petites et moyennes organisations
• ITIL et CMMi
• ITIL et la gestion de la sécurité
• ITIL et ICT la gestion des infrastructures 

2006
• ITIL et la gestion de la capacité
• ITIL et la gestion de la continuité

• ITIL et la gestion des disponibilités
• ITIL et la gestion des changements
• ITIL Spécial été ISO 20000
• ITIL et la gestion des configurations
• ITIL et la gestion des problèmes
• ITIL et la gestion des incidents
• ITIL et la fonction Service Desk
• ITIL et la gestion des niveaux de services
• Pourquoi ITIL ?




 
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