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Clé
N°2 : ISO/CEI 20000
La
norme ISO 20000 dans sa version décembre 2005 actuellement
publiée comprend deux parties :
- La partie 1 : Spécification for
service management – Spécification pour la gestion
des services.
- La partie 2 : Code of practice for service
management – Code de pratiques de gestion de service.
D’autres parties viendront
ultérieurement compléter cet ensemble de normes.
Elles font actuellement l’objet des travaux en cours des
groupes d’experts internationaux au sein de l’ISO.
Partie
1 :
Cette partie constitue une norme d’exigences.
C'est-à-dire que toutes les exigences contenues dans cette
partie de norme doivent être satisfaites par un organisme qui
veut prétendre à une certification. Nous aurons
l’occasion d’y revenir lors de la clé
n° 10 relative au processus de certification.
Les exigences édictées concernent :
- Le système de gestion des services.
- La planification et la mise en œuvre
de la gestion des services.
- La planification et la mise en œuvre
des services nouveaux ou modifiés.
- Les processus de fourniture des services.
- Les processus de gestion des relations (clients
– fournisseurs).
- Les processus de résolution des
problèmes (incidents et problèmes).
- Les processus de contrôle
(configuration – changements).
- Les processus de mise en production.
On remarquera que certains de ces thèmes reprennent des
exigences de l’ISO 9001 et que
Partie 2 :
Cette partie contient un code de bonnes pratiques. Elle n’est
pas obligatoire pour obtenir la certification. Toutefois elle
éclaire les exigences en y apportant des
compléments pratiques très utiles. Elle est
à utiliser comme ligne directrice pour les auditeurs de
certification et comme un guide ou un mode d’emploi pour les
fournisseurs de services qui souhaitent :
- soit simplement
s’améliorer,
- soit se faire auditer en vue d’une
certification.
La structuration de cette partie 2 est calée sur celle de la
partie 1 de la norme internationale. Ce qui en facilite
l’utilisation.
Remarque : la norme ISO/CEI 20000 est une norme qui concerne la
qualité d’un système de management en
l’occurrence des services. De ce fait cette norme est
fondée sur l’approche processus et concerne la
gestion de l’activité d’un fournisseur
de service au regard des exigences de ses clients. Cette norme
internationale n’a pas vocation à faire certifier
ni un service ni un produit bien sûr.
Le mois prochain, avec la clé N° 3 nous
étudierons les processus de fourniture des services.
Pour plus de détail et découvrir les autres
clés, le lecteur pourra se reporter à notre livre
« 10 CLES
POUR GERER LES SERVICES, DE L’ITIL A L’ISO 20000
» publié à l’AFNOR.
Claude PINET
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Entretien : Ivor Macfarlane, co-auteur d'ITIL V3
Newsitweb.info :
Ivor, pourriez-vous vous présenter à nos lecteurs
?
Mon
nom est Ivor Macfarlane. Je travaille pour IBM Global Technology
Services – comme « évangéliste »,
consultant et formateur.
Durant 23 ans j'ai travaillé pour
le gouvernement britannique, et ai eu la chance en 1989
d’être affecté à l’organisation au
début du développement de la première série
des livres ITIL. Je suis resté impliqué à tout ce
qui touche ITIL depuis, ce qui m’a permis de contribuer aux 3
versions. Par ailleurs j’ai aussi été examinateur
pour l’ISEB, l’EXIN et APMG depuis 1991. J'ai aussi
été très étroitement impliqué dans
l'itSMF depuis 1995 - à la fois au Royaume-Uni et l'organisation
internationale. J'ai été élu Président de
l' IPESC (International Publication Executive Sub-Committee) de
l’itSMF.
Et plus important encore, j'ai été
impliqué dans l'amélioration des processus avec lesquels
je travaillais depuis de longues dates - Amélioration des
processus dans la gestion, l'ingénierie et la restauration
réalisés depuis le début de ma carrière.
Newsitweb.info :
Pourquoi ce nouveau livre, Service Transition ?
Service Transition est un élément clé du cycle
de vie des services que Sharon Taylor et son équipe ont
défini pour le nouveau cadre d’ITIL V3.
Shirley Lacy
et moi étions très désireux d'écrire ce
livre en particulier parce que nous estimions depuis longtemps que ce
domaine avait été négligé par beaucoup
d'organisations désireuses d’améliorer leur gestion
des services.
Si ITIL V2 cherche à répondre à
la gestion des mises en production pour tous les aspects d'un service,
nous avons estimions que la nouvelle version nécessitait
d’être plus complète et compréhensive sur le
sujet.
ITIL V2 se concentre sur le support et la fourniture des
services ce qui implique que les processus de test et de
déploiement - bien traités dans d’autres ouvrages
mais relativement incompris - n’étaient qu’une
résultante pour les services. Ils étaient
réalisés au coup par coup, sans test, ni
évaluation, ni roll-out et avec des mesures de succès
visant agir uniquement sur les éléments IT – alors
qu’ils devraient être en tête des mesures pour les
entreprises.
Service Transition est une partie du cycle de vie
où il est essentiel d'être conscient des raisons pour
lesquelles un service est nécessaire, de vérifier la
validité de cette nécessité dans les circonstances
au moment de la transition, et - dans la mesure où il est
possible de prévoir - comment ils seront dans l'avenir.
C'est
ce que nous voulions au cœur de notre livre - des moyens pour
aider les organisations à mettre en place les services que leurs
clients trouveront utiles.
Newsitweb.info :
Vous avez la possibilité de rencontrer des gens de
différents pays, alors que pensez-vous de l'adoption d'ITIL
V3 ?
Oui, j'ai travaillé dans de nombreux pays, sur tous les
continents (sauf l'Antarctique). Ce que je constate de plus remarquable
c’est qu’il y a peu de différence - en termes de
gestion des services IT – dans le monde. Bien sûr la
culture locale et le développement du pays ont un effet sur
ITSM, mais il est beaucoup moins important que nous pourrions le
croire. Les attitudes, les préoccupations, les soucis et les
objectifs de la gestion des services professionnels sont
partagés par tous et sans frontières.
Avec
l’ITSM on se sent dans une «communauté
mondiale», une sorte de village planétaire. Ce village
accroît la solidarité et l'amitié - par le biais de
divers canaux. J'ai des amis, des collègues dans le monde entier
que j’ai pu connaître, par l’ITSM, l’itSMF, IBM
et lors des conférences ou des cours de formation. Tous
partagent la même compréhension et l'engagement pour la
fourniture de services appropriés et efficaces.
Le retour a
été presque universellement encourageante concernant ITIL
v3 pour ceux qui ont à effectuer une prestation de services
à des clients. Plus particulièrement parmi ceux qui ont
vraiment compris le sens « des meilleures pratiques »
c'est-à-dire des conseils, des idées susceptibles
d’être pris en compte, évalués,
examinés, adaptés et adoptés aux circonstances
particulières de manière appropriée. ITIL V3 est
utilisé et semble adapté à toutes les
régions du monde.
Newsitweb.info :
Quelle est actuellement la question la plus fréquente
à laquelle vous avez à répondre ?
La plus fréquente, - et aussi la plus frustrante - question
que j'entends dernièrement est : "Dois-je passer à ITIL
V3, ou rester avec ITIL V2".
Elle est frustrante, car sous entend des points qui me semble inappropriés:
- Que ITIL est quelque chose que vous pouvez "faire", c’est une orientation, mais en aucune sorte de solution magique.
- Peu
de gens - s'il en existe - ont appliqué ITIL V2 au pied de la
lettre, et je suis sûr que personne ne l'a fait par une simple
lecture ITIL.
Ma réponse est
généralement de tenter d'expliquer comment je vois
comment les « meilleures pratiques » sont les plus utiles -
quelque chose que nous pouvons tous utiliser - des idées
provenant d'autres qui ont essayé quelque chose de similaire.
Pas de plus mystérieux que de demander les directions pour le
centre commercial à quelqu'un qui est déjà
allé. Et comme lorsque vous demandez votre chemin, vous n'avez
pas nécessairement le suivre sans se poser vous renseigner
auprès d’autres personnes, vous gardez les yeux ouverts et
vous pouvez décider de changer d'itinéraire en fonction
du trafic, de la météo ou d'autres facteurs.
La
véritable réponse est de ne pas arrêter de faire ce
qui fonctionne bien pour vous. Lisez les livres de la nouvelle version
d’ITIL, trouvez les idées qui vous semblent juste pour
vous et les évaluer. Lisez aussi d'autres ouvrages, des
idées nouvelles provenant de la presse, de vos collègues,
durant les conférences et - bien sûr - les livres.
En
bref rappelez-vous que vous êtes un gestionnaire de services et
qu’aucun livre de «meilleures pratiques» ne pourra
remplacer votre propre analyse permettant de connaître votre
situation, de savoir ce qui est disponible et prendre la meilleure
décision à votre place.
L'autre question
fréquemment posée et récurrente quelques soient
les différentes versions d'ITIL est : «Par
où puis-je commencer?"
La réponse correcte, bien
sûr, comme pour beaucoup de questions pour l’ITSM est
«cela dépend»…
Newsitweb.info : Si
vous aviez un message pour lecteur, quel serait-il ?
Je voudrais revenir sur ce qui me semble être les véritables fondements de la gestion du service informatique:
Rappelez-vous
à qui est destiné le service et ne soyez pas trop
distrait par le coté « informatique ». Vous devriez
être évalué sur la façon dont vous soutenez
vos clients, non par la quantité de technologie que vous
utilisez pour le faire.
Si vous vous souvenez de dont vos clients
ont besoin, et que vous travaillez pour les aider à faire le
leur, alors tout le reste doit découler.
Bien entendu,
l'utilisation excellente, efficace et économique de la
technologie est importante, mais la connaissance du « comment
» c’est le souci du fournisseur.
Le jugement final doit être sur la base de ce qui est fait, y compris combien cela coûte bien sûr.
Newsitweb.info :
Quels sont vos voeux et vos résolutions pour ce nouvel an
2009 ?
J'ai beaucoup d'espoir pour 2009 mais la plupart n'ont rien à voir avec ITSM.
En
ce qui concerne le travail, j’espère être
impliqué dans la rédaction de nouveaux livres liés
la gestion des services. J'espère aussi être en mesure de
faire des recherches et de publier un certain nombre d'idées sur
le développement, la mesure et l'amélioration. Elles sont
basées sur des mesures et des paramètres liés aux
besoins et à la performance des entreprises contrairement
à l’approche traditionnelle nous avons eu pendant si
longtemps orientée IT.
J'aimerais voir notre industrie
s'éloigner de la préoccupation majeure qui consiste
à réparer ce qui est cassé. Mais plutôt de
se concentrer sur la prestation de service qui ne casse pas quand elle
est requise par nos clients.
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Les
référentiels de Gestion de Projets - Par CSP
Newsitweb.info :
Bonjour Frédéric Marchal, pourriez-vous vous
présenter à nos lecteurs ?
FM : Actuellement Délégué
régional de CSP Paris, je suis formateur
/consultant certifié PMP et IPMA, chez
CSP Formation depuis 7 ans dans les domaines Management de projet et
Management de la Qualité. J’ai auparavant
passé 8 ans dans l’industrie
métallurgique à gérer de nombreux
projet de certification en France et à
l’étranger.
Newsitweb.info : Quel est
l'intérêt d'un référentiel
de gestion de projets ?
Dans un premier temps les référentiels de gestion
de projets aident à mettre de l’ordre dans les
pratiques, à décrire le fonctionnement de
l’organisation, à mieux le comprendre,
à créer un langage commun. Et cela en toute
confiance puisqu’ils s’appuient sur une
méthode reconnue internationalement.
Mais souvent, les personnes ne sont pas à l’aise
avec le référentiel qu’ils
considèrent comme trop contraignant…
Dans un second temps, l’entreprise va assimiler le
référentiel, se l’approprier,
c’est la phase de maturation. Ce niveau de
maturité peut être estimé via des
audits internes ou externes ou des auto-évaluations.
Enfin parfois les utilisateurs finissent par s’en
éloigner voire s’en séparer ayant
acquis une maturité suffisante pour plus de
flexibilité. J’ai lu un jour « Un bon
chef de projet, c’est quelqu’un qui
maîtrise les méthodes pour pouvoir mieux les
oublier…».
De notre point de vue, le référentiel aide
à grandir et au bout d’un moment on doit pouvoir
se passer de lui ou le faire évoluer pour gagner en
« agilité ».
Newsitweb.info :
Quelle est votre vision sur l'avenir des
référentiels de Gestion de projets ?
Les chefs de projets veulent de la méthode et de la
flexibilité. C’est paradoxal, les
référentiels doivent prendre en compte ce
paradoxe. D’autre part, avant un projet
c’était 80% de méthodes et 20% de
compétences, aujourd’hui c’est
l’inverse.
Le terme « compétence »
englobe « savoir », « savoir faire
» et « savoir être ».
L’ICB version 3 de l’IPMA prend en compte cette
évolution. Par ailleurs, les travaux de la commission de
normalisation pour la norme ISO 21500 : Management de projet
s’orientent, aussi dans ce sens.
L’autre axe d’évolution est de toucher
un public plus large, et de l’ouvrir à tous
les acteurs projets pour créer une «
culture commune». C’est l’objectif des
futurs niveaux E, F et G de l’IPMA et du CaPm du
PMI.
Newsitweb.info :
Répondent-ils aux réells besoins des entreprises
ou seulement à décerner un diplôme ?
Le nombre de chefs de projets certifiés (PMI/IPMA) avoisine
une croissance annuelle de plus de 25%. Une étude
récente estime qu’à l’horizon
2011, les besoins de formation liés à la
certification vont croître de 23%.
Aujourd’hui la certification est un outil de reconnaissance
individuelle des Chef de projet ou de garantie de «
sérieux » vis-à-vis d’un
client. Il permet de partager un langage commun en interne, mais aussi
avec les clients et les fournisseurs.
Nous avons vu augmenter la demande de formations et de certifications
des Chefs de Projets chez CSP en 2008 de plus de 15%, aussi bien pour
les DSI de nos clients que pour nos clients SSII.
Bref autant de raisons pour considérer que
l’avenir des référentiels est
plutôt au beau fixe !
Pour en savoir plus, contactez Frédéric MARCHAL
au 06 08 84 40 17.
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PRINCE2™ et PMI (PMBOK®) : 2 visions du projet – Par IBM
Education
Le PMBOK® est reconnu internationalement comme standard de fait
en matière de management et de gestion de projet
(référentiel de bonnes pratiques). Au Royaume-Uni
et en Europe, PRINCE2™ est une
méthodologie de gestion de projet en progression constante
ces 3 dernières années (notamment avec le
succès de ITIL (Information Technology Infrastructure
Library) et la généralisation des certifications
ISO20000.
Dans les théories associées au travail en mode
projet, le projet a une responsabilité bicéphale
supposant une bonne entente entre deux parties-prenantes : le client du
projet et le gestionnaire du projet (chef de projet). Chacun envisage
le projet selon ses propres objectifs et contraintes. Aussi les
référentiels de management mettent
l’accent soit sur l’une ou l’autre des
visions du projet.
PMI® présente une vision résolument
orientée « project manager »
(gestionnaire du projet ou Maîtrise
d’œuvre - MOE), tandis que PRINCE2™ a
choisi une vision « externe » du projet (vue client
ou Maîtrise d’ouvrage - MOA ).
Ces 2 points de vue du projet influencent l’organisation,
la philosophie ainsi que les concepts utilisés
dans les référentiels. A ce titre, ils sont ainsi
plus complémentaires que concurrents.
Chaque mois, nous aurons le plaisir de vous illustrer cette double
vision au travers des articles suivants :.
A) PMI® et PRINCE2™ :
définitions
B) PMI® et PRINCE2™ : pilotage et
encadrement
C) PMI® et PRINCE2™ : estimation/
planification/suivi de projet et techniques/outils de pilotage
D) PMI® et PRINCE2™ : niveau de
détail
E) PMI® et PRINCE2™ : les parties
prenantes (stakeholder)
F) PMI® et PRINCE2™ : les
responsabilités
Pour en savoir plus, contactez Alain Ferey (PMP et
PRINCE2 certifié)
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Maturité
et catalogue de services – Par FCT
Formation
La version d’ITL V2 proposait un catalogue des services sous
la forme « d’un rapport
écrit des services informatiques».
L’objectif de ce rapport « est
d’établir une image précise
(…) de tous les services actuellement disponibles (et) des
clients de chacun de ces services(…),
présenté, à la manière
d’une liste, (…), d’un
résumé, s’appuyant sur des bases de
données d’inventaire ». Cette courte
définition demandait aux clients de valider des
informations techniques sur le contenu des services. Dans le
même temps, la définition des services
associée à la réalisation du catalogue
est celle « d’un ou plusieurs systèmes
informatiques qui rendent possible un processus business ».
Une première question se pose: comment des
éléments techniques peuvent ils contribuer
directement à l’activité business des
clients ?
La version V 3 d’ITIL répond à cette
question en proposant un catalogue technique et un catalogue
client, et retient ce dernier comme élément de
publication.
Elle qualifie un catalogue de services comme un processus à
part entière, à coté de celui de la
gestion des niveaux de services. Se posent alors trois questions :
- Quelles sont les
différences de construction de ces deux
catalogues ?
- Quels en sont les liens et relations ?
- Comment publier ce catalogue en accord avec les
niveaux de service ?
Ces questions expriment le niveau de la maturité du
processus. La notion de liste apparaît comme un premier
niveau. Trois autres notions augmenteront la maturité.
- La formalisation des services sous forme de
« fiches services »,
- La cartographie des services des domaines
métier ;
- L’architecture des services offrant
des accès multiples
FCT solutions remercie Pierre Jourdan pour sa contribution à
la conception et à la rédaction de cet article.
Pour en savoir plus, contactez FCT Formation au 01 43 67 32 52
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Rubrique
Technologie HP Client Automation
Center par HP Software
Quelle
que soit la quantité de postes clients que vous avez
à gérer, faites-le
avec réactivité, flexibilité et
efficacité, sans contrainte géographique.
Des failles potentielles de sécurité, des
exigences extrêmes en matière de
disponibilité, un nombre croissant de collaborateurs en mode
nomade et de télétravailleurs,
l’arrivée de nouveaux
employés lors des fusions : autant de facteurs qui
pèsent sur les budgets
informatiques et dépassent les capacités des
processus classiques de gestion
manuelle des postes clients. Aujourd’hui, les
départements informatiques ont
besoin d’une approche plus rapide et plus rentable, qui
minimise les risques
pour la sécurité et la conformité.
HP Client Automation Center permet :
- d’avoir
une visibilité
permanente de l’état des postes clients
- d’automatiser
les processus
informatiques clés
- de diminuer les coûts
- d’améliorer
l’agilité
- et
de réduire les risques en
matière de sécurité et de mise en
conformité.
HP
Client Automation Center automatise la découverte des postes
de travail et
des applications, tout en simplifiant les tâches
administratives.
Les
bénéfices :
- Mettre
en œuvre une solution
hétérogène et évolutive,
basée sur des
composants leaders sur le marché.
- Réduire
les coûts de gestion et améliorer
l’efficacité de l’informatique.
- Maîtriser
les risques associés à la
sécurité et à la conformité.
- Gagner
en réactivité en effectuant plus vite les
changements, sans impact sur
les utilisateurs.
- Améliorer
la sécurité et la conformité en ayant
recours à une gestion par
règles basées sur l'utilisateur, l'assurance de
la conformité des correctifs et
la garantie de l'intégrité des logiciels.
- Pour
plus d’informations, merci de cliquer sur le lien (plaquette
en pj).
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Comment devenir un leader ? Par Executives’ Training
Au regard de l’actualité,
il nous a semblé utile pour ce premier article
d’aborder l’une des compétences et
savoir faire indispensable pour être un leader :
Gérer les conflits.
1) Quelle est la définition, les
symptômes d’un conflit et que veut dire «
gérer des conflits»?
Gérer les conflits
signifie que dès qu’une relation entre deux ou plusieurs
personnes passe sous le niveau d’équilibre, dès
qu’il y a un malaise dans la relation suite à un
évènement, ce malaise est pris en compte ; il y a un
échange entre les parties concernées pour retrouver le
niveau d’équilibre. Le symptôme du conflit est un
malaise dans la relation : une ou plusieurs des parties ne se sentent
plus totalement libres et à l’aise dans la relation,
sentent qu’il y a un grain de sable ou plus dans
l’engrenage relationnel. La gestion des conflits consiste
à prévenir, détecter et résoudre des
situations dans lesquelles les sentiments, les motivations, les
besoins, les valeurs … opposent le leader à autrui.
L’éventail des situations allant du désaccord
à l’agression par exemple.
2) En quoi la gestion des conflits est importante pour un leader ?
Tout
conflit est un obstacle à la bonne marche des choses : une
partie de l’énergie qui devrait être employée
dans un processus constructif est désormais bloquée en
raison du conflit ; c’est une entrave à la bonne marche,
qui peut même aller beaucoup plus loin ensuite si le conflit
n’est pas résolu.
Du coup il est important pour le
leader de désamorcer les différends qu’il peut
avoir avec des collaborateurs pour susciter leur confiance et leur
coopération. Plus globalement, il s’agit d’avoir des
relations plus saines avec son entourage.
3) Quelles sont les difficultés pour maîtriser la gestion des conflits ?
Tout
d’abord, reconnaître qu’il y a conflit ce qui veut
dire reconnaître en soi ou chez les autres (dans un conflit qui
ne nous concerne pas) et ne pas faire la politique de l’autruche
; or, faire l’autruche est souvent beaucoup plus confortable, car
reconnaître un conflit c’est reconnaître qu’il
y a un malaise, et ce n’est jamais très agréable.
Puis
savoir le résoudre sur le mode « gagnant-gagnant » ;
or c’est difficile, car ce n’est pas quelque chose que
l’on a appris. L’éducation, l’exemple des
autres nous apprend plutôt à culpabiliser, manipuler,
agresser, fuir, taire… qui sont des réactions
archaïques dues au stress que génère le
conflit. Résoudre un conflit sur le mode «
gagnant-gagnant » est complexe et exigeant. Cela implique de se
connaître et d’avoir acquis les compétences
nécessaires. Ce n’est pas inné !
En synthèse il faut être en mesure de maîtriser 4 points :
- Se connaître (comprendre comment le leader fonctionne pour s’adapter à ses interlocuteurs)
- Préférer des attitudes constructives à celles qui sont contreproductives et pourtant habituelles
- Être en empathie avec l’autre, faire avec l’autre et non contre l’autre
- Porter son attention sur les sentiments et les besoins et pas uniquement sur la pensée.
4) Quels sont les bénéfices ou avantages de maîtriser la gestion des conflits pour un leader ?
Libérer
toutes les forces vers un but constructif, en évitant que de
l’énergie soit bloquée, gaspillée ou
investie dans des choses contre-productives.
Installer un climat de bien-être, de confiance, de respect.
Faire
progresser les équipes vers la maturité, qui n’est
pas l’évitement des conflits, mais leur prévention,
leur détection et leur résolution. Le conflit est
improductif pour l’entreprise.
5) Pour ceux qui voudraient se documenter quelle bibliographie recommandez-vous ?
-
Dénouer les conflits par la Communication Non ViolenteMarshall ROSENBERG
- Entretiens avec Gabrielle SEILS -
éditions JOUVENCE
- Leaders efficaces – Thomas GORDON –
éditions de L’HOMME
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