Edito

Newsletter 38
09 avril 2009

 
 


DE L’ITIL A L’ISO 20000 Clé N° 5 : Processus de mise en production, Technologies : Comment automatiser la mise en production ?, Le catalogue des services : de l’inventaire à l’architecture de services, « Projetalgie » : Quelle prescription ?, L'achat des services informatiques avec ITIL v 3, PMI® et  PRINCE2™  : estimation/ planification/suivi de projet et techniques/outils de pilotage, e-SCM La route vers de bonnes relations d’externalisation, Comment devenir un leader compétence N°4 L’autonomie.

Lors du dernier ApérITIL, j’ai eu la chance de pouvoir passer une excellente soirée avec quelques uns d’entre vous. A l’unanimité, vous nous avez félicité pour la qualité et le contenu rédactionnel, avouant parfois relire à plusieurs reprises la newsletter pour en retirer toute sa substance.
Lorsque nous évoquons l’impact et le nombre de lecteur de Newsitweb.info, vous êtes rarement surpris et l’une des phrases qui me fait chaud au cœur pour le travail fournit par l’équipe est « vous le méritez bien ».

Merci pour vos encouragements, pour votre soutien et penser à transmettre ce média autour de vous car pour ceux qui le découvre aujourd’hui auront plusieurs numéros à lire.
A très bientôt et j’espère vous retrouver au prochain ApérITIL.

PS : Message particulier à nos lecteurs non Parisien et plus particulièrement de Belgique, de Suisse, du Canada, d’Afrique… N’hésitez pas à organiser vous aussi des apérITILs dans vos régions et à nous prévenir à l’avance pour l’annoncer sur Newsitweb.info


Bonne lecture et à bientôt,


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Daniel Kervarec
Directeur de la publication

ApérITIL
Jeudi 14 mai 2009 18h00 à 21h30
Au Globe Trotter Café, La Défense. Thème : ITIL pierre angulaire de la transformation et facilitateur du changement pour la création d'un GIE Informatique?

Aperitil

DE L’ITIL A L’ISO 20000 Clé N° 5 : Processus de mise en production 

Après avoir étudié dans la clé N° 4 les processus de gestion des relations, nous allons aujourd’hui nous intéresser au processus de mise en production (Release Management). En effet, la mise en production représente l’aboutissement de la conception et du développement d’un service. C’est aussi le point de départ de la mise à disposition du client dudit service. Le fournisseur de service va maintenant exploiter le service.

Une mise en production peut intervenir pour un service complet, généralement un nouveau service, ou bien concerner seulement certains composants d’un service. Ces composants étant soit créés, soit modifiés, soit retirés.

Le processus de mise en production est très lié au processus de gestion des changements et au processus de gestion de configuration (voir ultérieurement les processus de contrôle dans la clé N° 7).

Les caractéristiques de la mise en production : La mise en production correspond à une extraction de tous les composants du service de leur environnement de développement afin de les transférer vers l’environnement dans lequel ils seront exploités.
La politique de mise en production : Le fournisseur de service doit définir une politique de mise en production.
La planification de la mise en production : Le fournisseur de service doit se coordonner avec le client pour définir les conditions de mise en production.

La construction et la configuration de la mise en production : Le fournisseur de service doit préparer la mise en production en maintenant l’intégrité du système de management et en mettant tout en œuvre pour réduire les risques.
La vérification et l’acceptation des mises en production : Le fournisseur de service doit prendre toutes dispositions pour assurer la vérification d’une version du service avant sa mise en production. Le client doit, de son côté, accepter la nouvelle version du service après avoir contrôlé sa conformité par rapport aux exigences définies.

Le mois prochain, avec la clé N° 6 nous étudierons les processus de résolution.

Claude PINET

 

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Technologies : Comment automatiser la mise en production ?
par George Deschamps ISC Software

Régulièrement à la question « Comment traitez vous votre mise en production ? », nos interlocuteurs surpris nous répondent « Il y a des personnes qui se chargent de faire ce processus : Ils mettent au point des packages en fonction des infrastructures cibles, puis les déploient ».

Et lorsque la question suivante survient « quels bénéfices trouveriez vous à pouvoir automatiser ce processus ? », la réponse est quasi systématiquement « ah si nous pouvions le faire cela permettrait plein de choses :

  • Optimiser les ressources en charge de ce processus fastidieux et répétitif qui au final a une valeur ajoutée perçue faible. Aussi si l’on pouvait l’automatiser, ces mêmes personnes pourraient s’occuper à des tâches beaucoup plus importantes et intéressantes, tant pour le service informatique que pour les utilisateurs.
  • Appliquer des principes de contrôle et de normalisation de la mise en production éviteraient certainement certaines erreurs humaines (certains traitements informatiques erronés ne sont pas passé inaperçus dans la presse économique récemment)
  • Industrialiser le processus permettrait de répondre plus rapidement -et en toute sécurité- aux besoins, techniques (montée de version), des utilisateurs (mise à disposition de nouvelles applications) ou de l’activité de l’entreprise (aligner les services fournis par l’infrastructure informatique à un pic d’activité).

Le rêve serait de pouvoir « piloter la mise en production des applications » sans se soucier de l’infrastructure cible et ainsi de s’éloigner de l’aspect technique de la mise en production. »
Et lorsque nous indiquons que cette solution existe (chez ISC Software), qu’elle fonctionne depuis de nombreuses années (historiquement en environnement IBM Mainframe, puis en version distribuée) chez de nombreux clients (la liste est trop longue, aussi trouverez vous sur ce lien nos références  )

Immédiatement, il nous est demandé d’expliquer la philosophie de notre solution et de savoir comment elle se met en œuvre.
L’histoire commence par « Le rôle de l’informatique est de fournir des applications permettant aux utilisateurs d’automatiser, d’industrialiser le travail. Notre solution permet d’automatiser et d’industrialiser votre travail régulier et parfois répétitif de mise en production…. »

La suite vous sera dévoilée durant les mois suivant ou, si vous êtes trop pressé, je vous invite à vous inscrire à l’un de nos petits déjeuners.

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Le catalogue des services : de l’inventaire à l’architecture de services.
Par FCT Solutions


La version d’ITIL V3 retient la notion de catalogue de services selon plusieurs plans, et à différents niveaux du cycle de vie des services.
Quels sont-ils ?

Le premier plan est celui de la stratégie des services. Il propose de créer un portefeuille des services qui correspond à l’inventaire des nouveaux services, ou à la reconduite des anciens, modulo les améliorations demandées. Ce premier plan est central dans la constitution du catalogue, puisque c’est à partir de lui que se construit le périmètre de la réponse aux besoins des utilisateurs. C’est aussi à partir de cet inventaire que l’on va mettre en évidence la valeur, et l’alignement de la DSI aux métiers.

Le second plan permet le passage de la phase de stratégie des services à celle de la conception des services. Ce lien est conduit par la formalisation du « pipeline services » que l’on pourrait traduire de différentes manières, toutes exprimant l’idée d’un acheminement de la phase stratégie, vers celle de conception. Il figure le choix exprimé par les fournisseurs et les clients en faveur des services dont la valeur métier est reconnue, en raison d’un business case suffisamment élaboré

Enfin le troisième plan propose en cinq étapes, de transformer la valeur perçue à priori des services, en une solution de services. Cette transformation devra proposer une conception des services homogène et adaptée, articulant services de base et services périphériques, en vue de réaliser une véritable architecture de services. C’est sur la base de cette architecture que les utilisateurs pourront naviguer dans le catalogue, et y retrouver l’expression de leurs besoins.

FCT solutions remercie Pierre Jourdan pour sa contribution à la conception et à la rédaction de cet article.

Pour en savoir plus, contactez FCT Formation au 01 43 67 32 52

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« Projetalgie » : Quelle prescription ? ou Projet en difficulté : une question de cohérence 
(2ème partie)
Par Jean-Baptiste Jourdant, CSP Formation

1° Analyser les différents niveaux du projet : Présence et carences

Chaque niveau est-il présent, représenté ?
L’objectif du projet est-il clair ?
Les valeurs qui animent l’équipe sont elles partagées ?
Les processus sont-ils établis et respectés ?
Les méthodes sont-elles appliquées ?
Les outils sont-ils pertinents et utilisés ?
Le projet arrive-t-il à produire les livrables intermédiaires pour son accomplissement ?
De même, les contraintes du projet sont-elles identifiées ?
Ont-elles une image dans le management du projet (sous forme de risques, d’actions, de dépendance, par exemple) ?
Et typiquement : Le chef de projet est-il conscient de la raison d’être de son projet ? S’il n’a pas la compréhension de l’enjeu auquel son projet est censé contribuer, il risque de s’appliquer à répondre à la lettre (de mission), aux dépens de l’esprit (du projet).
La reconnaissance de ce qui est présent et absent du projet permet de passer à la deuxième étape.

2° Diagnostiquer les écarts relatifs : Incohérences

Les éléments de niveaux inférieurs sont-ils organisés par les niveaux supérieurs ?
Concrètement, les outils que j’utilise (ex : les tableaux de bords) sont-ils une mise en œuvre des processus (ex : Amélioration continue) ou sont-ils orphelins ?
Les réalisations dans le cadre du projet (ex : suivi, réunions) sont-elles encadrées par les outils mis en place (tableaux de bord, ordre du jour, CR de réunion ?)…


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L'achat des services informatiques avec ITIL v 3 par Pierre Jourdan

Chacun s’accordera à reconnaître la part de plus en plus forte de l’utilisation de méthodes de gouvernance dans les entreprises, et de leurs corrélats, les référentiels de Bonnes Pratiques.

Les acheteurs, dont la tâche s’est considérablement accrue ces dernières années, ont des rôles qui sont complémentaires de celui des DSI. Les directions des achats doivent donc trouver un solide point d’appui qui leur permette d’assurer aux DSI et aux utilisateurs, un lien entre toutes les activités et responsabilités qui satisfassent à leurs exigences.

Ce point d’appui est présent dans le référentiel ITIL V3 : le processus « gestion du catalogue des services » propose la formalisation et la description des services opérationnels du fournisseur. Ce processus doit décrire très exactement les services que le fournisseur met à disposition de ses clients, dans le cadre de son offre de services.
Le Gartner illustre la pertinence de ce référentiel, selon une enquête qui désigne trois points clé dans son utilisation :
  • l’amélioration de la qualité de service, qui arrive en 1ere position avec plus de 40%
  • la réduction des coûts de « livraison » des services
  • l’amélioration de l’agilité de réponse des DSI face aux évolutions métier.
En s’appuyant sur un catalogue des services, DSI et Direction des achats peuvent travailler sur un document fournisseur unique qui guide leur démarche de choix, autant que la réponse aux besoins des utilisateurs.
En associant l’utilisation de ce référentiel à la définition et au recrutement de ses partenaires et fournisseurs, chaque organisation pourra trouver le moyen de lier les différents types de gouvernance en un point d’articulation singulier qui s’aligne sur la stratégie Métier.

En s’appuyant sur des passages pertinents de l’ouvrage, Pierre Jourdan  vous dévoilera au fil des mois à venir comment Direction des achats informatiques et DSI peuvent  tirer ensemble, le meilleur parti et toute la quintessence du référentiel ITIL V3.

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PMI® et  PRINCE2™: estimation/planification/suivi de projet et techniques/outils de pilotage.
Par Alain Ferey d’IBM Formation

   
Dans Prince 2
PRINCE2 se concentre sur la justification économique du projet. Celui-ci ne peut être lancé que si les conclusions de l’étude de coûts sont acceptables. Cette justification est matérialisée par le cas d’affaire (business case). En fait, il se présente comme un compte d’exploitation prévisionnel justifiant le projet d’un point de vue économique.
La planification se base sur une technique majeure : Planification orientée produit (l’emphase est ainsi mise sur le plan de livraison du projet (vision produit), plutôt que sur le plan de développement (réseau logique de tâches)).
Le suivi du projet se fait en fonction d’une tolérance sur un certain nombre de mesures. Les principales mesures concernent typiquement le suivi des coûts et des délais, mais aussi la qualité, les risques, le périmètre et l’ensemble des bénéfices. Le management, par exception, est privilégié (on alertera le comité de pilotage que si le seuil de tolérance est dépassé) 

Dans PMI
L’accent est mis sur l’organisation du projet. Au-delà de la planification classique (élaborer un PDM ou GANTT), on met l’emphase sur le Plan de Management de Projet; ceci afin d’intégrer dans un plan global l’ensemble des actions à réaliser (PMP = ensemble de plan : plan qualité, plan de risque, plan de communication…).
On préconise l’outil WBS (Work Breakdown Structure), qui a pour but d’identifier l’ exhaustivité  des tâches à réaliser.  Il est un passage obligé pour la réalisation d’un planning de tâches (GANTT).
Le suivi de projet passe par la mise en œuvre de la technique de valeur acquise, qui permet au chef de projet d’avoir une métrique d’avancement sur les 3 axes du projet.

La vision planification par produit de prince2 est typiquement une approche orientée client, ce n’est pas l’achèvement d'une tâche qui est important, mais bien la livraison au bon moment d’un livrable. PMI a plus une approche orientée activités à réaliser selon un bon timing.


Pour en savoir plus, contactez Alain Ferey (PMP et PRINCE2 certifié)  

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La route vers de bonnes relations d’externalisation e-SCM
par Sundaresen Rungasamy, MBA,  Senior Consultant International ATEP Services


Certains d’entre vous ont peut-être entendu parler d’un nouveau jargon venant des Etats-Unis, appelé e-SCM. De quoi s’agit-il exactement ? Quels bénéfices cela apportera-t-il à une entreprise ? Est-ce une nouvelle méthodologie fantaisiste ? Comment cela pourrait aider l’IT ?
Les Modèles de Compétence de l’eSourcing, appelés eSCM, ont été développés à l’Université de Carnegie Mellon. Bien que l’externalisation des activités IT débute dans les années 60, il y a eu dans les vingt dernières années une véritable ruée vers l’externalisation des activités IT.
Ceci a été le résultat d’une pression croissante de la concurrence pour réduire les dépenses IT, toujours considérées comme un centre de coût. L’externalisation vers certains pays, comme l’Inde, a augmenté considérablement au cours des quinze dernières années, compte tenu des niveaux de professionnels qualifiés et économiques. Malheureusement, les statistiques ne mettent pas en évidence la description complète du nombre d’échecs d’externalisations.

Une expérience personnelle, au sein d’une entreprise de traitement de données dans laquelle la plupart de la production était externalisée vers l’Inde, m’a donné l’opportunité de faire face aux difficultés liées à l’externalisation, notamment le challenge relationnel dû aux incompréhensions, aux différences culturelles et à l’absence de standards. Malgré ces difficultés, nous avons réussi à atteindre nos objectifs de gain et à évoluer vers un processus efficace et des relations solides….

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Compte rendu de l’apérITIL du Jeudi 2 avril 2009 avec pour hôte CSP Formation sur le thème le management à distance.

Au-delà du nombre de personnes inscrites (en moins de 2 jours), de la participation des personnes au débat, de l’excellente intervention de Jean Chaillet sur le concept de manager ELASTIC, les résultats de l’enquête de satisfaction donnent le ton :   

L'horaire vous convient il ?                                                  9,2/10 (écart type 15%)
Le lieu vous convient il ?                                                     8,7/10 (écart type 25%)
Avez vous été satisfait de l'accueil qui vous a été réservé ?   10/10 (difficile de faire mieux :-))
Cet apérITIL vous a t il permis d'apprendre quelque chose ?   8,5/10 (écart type 15%)
Souhaiteriez vous participer à un prochain apérITIL ?             9,2/10 (écart type 11%)

Commentaires :
Objectif atteint, Présentation des participants, Très convivial, Très intéressant d'échanger et de partager, Restez informels et ouverts mais avec un peu plus de contenu visuel, Persistez dans cette idée , A bientôt à un autre apérITIL, Bravo très réussi, Thème pouvant servir à une conférence ou autre apérITIL….

Merci au nom de tous et pour tous de ce temps très agréable partagé au cours de cet apérITIL.

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Comment devenir un leader ?
Par Executives’ Training

Compétence N°4 L’autonomie par Executives’ Training


Qu’est-ce que l’autonomie du leader ?
L’autonomie du leader est une aptitude à être force de proposition, à prendre des initiatives en connaissance des risques mais sans en avoir peur. C’est le résultat de multiples expériences, d’un processus de maturation et d’intégration de ses expériences internes et externes, que le leader a su capitaliser et dont il a su tirer profit pour mieux se connaître et gérer son équipe.

En quoi l’autonomie est importante pour le leader ?
L’autonomie engendre des comportements organisationnels et relationnels en cohérence avec sa vision, sa mission et ses valeurs. Elle lui confère une liberté de jugement et d’attitudes, une plus grande objectivité de discernement sans être fermé aux opinions des autres si elles sont constructives. Il dirige en étant l’acteur de ses choix, en mesure les conséquences et en endosse la pleine responsabilité. Aussi un manager qui n’est pas autonome ne peut pas être reconnu comme leader par son équipe ou par sa propre hiérarchie. C’est lui qui impulse le mouvement. Telle une batterie de voiture, il permet le démarrage de l’équipe.

Quelles sont les difficultés du leader pour maîtriser son autonomie ?
Le leader est facilement tenté par une vision de l’autonomie où il fait tout tout seul. Le mirage du pouvoir peut le pousser à craindre de déléguer, jusqu’à parfois l’enfermer dans un isolement où l’équipe va accepter de le maintenir et où il va progressivement s’épuiser. Pour maîtriser son autonomie, le leader doit accepter de travailler en interdépendance avec les autres au risque de lâcher certaines des prérogatives non indispensables à l’accomplissement de sa mission.
Ainsi, maîtriser son autonomie pour un leader, c’est préserver ses frontières internes et externes

Internes :
  • En gérant son stress et ses émotions
  • En gardant un équilibre et des moyens de ressourcement permanents.
Externes :
  • En anticipant le changement et en sachant le générer en fonction des situations.
  • En mesurant ses zones d’influences. 
  • En repérant et développant l’autonomie des individus et des équipes.
Pour répondre à ces prérogatives et maintenir ce niveau d’excellence dans sa fonction, le leader est dans l’obligation de maintenir le même niveau d’autonomie dans ses trois dimensions de compétences et ses identités de rôle : la dimension du management, la dimension personnelle et la dimension du leadership.
La difficulté réside dans l’impossibilité d’y arriver.

Quels sont les bénéfices et avantages de l’autonomie du leader pour l’entreprise ?
Un leader avec un degré élevé d’autonomie professionnelle est la garantie pour l’entreprise d’avoir «un chef aux commandes» qui par son exemplarité peut être investi comme tel par ses équipes. Dirigée par un leader autonome, l’entreprise est à la fois dans une vision dynamique de son futur et dans la sécurité de son fonctionnement.
Légitime, il insuffle un climat de confiance.  L’admiration suscitée par le leader autonome au sein de son équipe renforce les liens entre les membres et permet la contagion d’un dynamisme efficace et simple.

Par son énergie perceptible et contagieuse, le leader autonome maintient l’équipe en tension, la rassure et il conduit ses équipes vers un haut niveau de performance en mettant ses qualités intra personnelles et interpersonnelles au service d’une intelligence collective.


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Visualiser les newsletters précédentes :

2009
• Clé N°4 le processus de gestion des relations, « Projetalgie »
• Clé N° 3 pour gérer les services, de l’ITIL à l’ISO 20000...

• ISO/CEI 20000, Entretien avec Ivor Macfarlane coauteur d'ITIL V3...

2008
• ISO/CEI 20000, Entretien avec Ivor Macfarlane coauteur d'ITIL V3...
• de l'ITIL à l'ISO 20000 : qu'est-ce qu'un service ?

• de l'ITIL à l'ISO 20000

• ITIL V3 et la gestion de la capacité
• ITIL à l'assaut des directions

• ITIL V3 : PRINCE2 2ème partie
• Edition spéciale Formations ETE 2008
• Edition spéciale Technologies ETE 2008
• ITIL V3 : PRINCE2 1ère partie
• ITIL V3 : Gestion de projet avec PRINCE2
• ITIL V3 Mise en oeuvre opérationnelle
• ITIL V3 : Feuilles de route
• ITIL V3 Comment commencer ?
• Introduction à ITIL v3 

2007
• ITIL et Business Perspective
• ITIL infogérance et SLA
• L'alignement Stratégique
• ITIL et le Cycle de Maturité des processus ITIL
• ITIL et ISO 20000, 1an après

• Edition spéciale Formation été 2007
• ITIL et COBIT
• ITIL - Planification et mise en oeuvre de la gestion des services
• ITIL et les petites et moyennes organisations
• ITIL et CMMi
• ITIL et la gestion de la sécurité
• ITIL et ICT la gestion des infrastructures 

2006
• ITIL et la gestion de la capacité
• ITIL et la gestion de la continuité

• ITIL et la gestion des disponibilités
• ITIL et la gestion des changements
• ITIL Spécial été ISO 20000
• ITIL et la gestion des configurations
• ITIL et la gestion des problèmes
• ITIL et la gestion des incidents
• ITIL et la fonction Service Desk
• ITIL et la gestion des niveaux de services
• Pourquoi ITIL ?

 
A lire

Claude Pinet
10 Clés pour gérer les services de l'ITIL à L'ISO 20000
.

Pierre Jourdan
Acheter des services informatiques avec ITIL V3



Formations 

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Formations ITIL

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FCT Solutions centre de formation et de certification ITIL agrée par l’EXIN. Prestations délivrées en français, en inter ou intra entreprise (France, Europe, Afrique)


IBM
Niveau intermédiaire: ITIL V3 cycle de vie (Lifecycle  Stream ITIL) ou capacité (Capability Stream).


DEMOS – Formations informatiques
ITIL v2 : les Fondamentaux – durée 2 jours
Prochaine session  le 18 juin 2009



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Formations
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CSP et le FAFIEC partenaires de l’action collective Management de projets. Les actions concernent : Plus de 15 stages, 216 H de formations, 4 parcours de formations: une filière commerce, une filière technique, une filière gestion des risques et une filière transversale. Des atouts pour développer vos compétences systémiques et opérationnelles en gestion de projets ! 

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Evènement

  Agenda du mois  
Mardi 28 avril 2009 - 8h30 à 11h00
Les petits déjeuners d’ISC : mise en place d’un référentiel de production



Mardi 12 mai - 8h30 à 11h00 
Les petits déjeuners d’ISC :
mise en œuvre d’une CMDB
Les sujets de la rétro-documentation des CMDBs existantes, de la création de nouveaux modèles en fonction des besoins exprimés sous l’angle des processus et de la maitrise de l’évolution de la CMDB seront abordés et débattus de manière participative  



Jeudi 14 mai 2009 18h00 à 21h30
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