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DE
L’ITIL A L’ISO 20000 Clé N° 5 :
Processus de mise en production
Après
avoir étudié dans la clé N° 4
les processus de gestion des relations, nous allons
aujourd’hui nous intéresser au processus de mise
en production (Release Management). En effet, la mise en production
représente l’aboutissement de la conception et du
développement d’un service. C’est aussi
le point de départ de la mise à disposition du
client dudit service. Le fournisseur de service va maintenant exploiter
le service.
Une mise en production peut intervenir pour un
service complet, généralement un nouveau service,
ou bien concerner seulement certains composants d’un service.
Ces composants étant soit créés, soit
modifiés, soit retirés.
Le processus de mise en production est
très lié au processus de gestion des changements
et au processus de gestion de configuration (voir
ultérieurement les processus de contrôle dans la
clé N° 7).
Les caractéristiques de la mise en
production : La mise en production correspond à une
extraction de tous les composants du service de leur environnement de
développement afin de les transférer vers
l’environnement dans lequel ils seront exploités.
La politique de mise en production : Le fournisseur de service doit
définir une politique de mise en production.
La planification de la mise en production : Le fournisseur de service
doit se coordonner avec le client pour définir les
conditions de mise en production.
La construction et la configuration de la mise en
production : Le fournisseur de service doit préparer la mise en production en maintenant l’intégrité
du système de management et en mettant tout en
œuvre pour réduire les risques.
La vérification et l’acceptation des mises en
production : Le fournisseur de service doit prendre toutes dispositions
pour assurer la vérification d’une version du
service avant sa mise en production. Le client doit, de son
côté, accepter la nouvelle version du service
après avoir contrôlé sa
conformité par rapport aux exigences définies.
Le mois prochain, avec la clé
N° 6 nous étudierons les processus de
résolution.
Claude PINET
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Technologies : Comment automatiser la mise en production ?
par George Deschamps ISC Software
Régulièrement
à la question « Comment traitez vous votre mise en
production ? », nos interlocuteurs surpris nous répondent « Il y a
des personnes qui se chargent de faire ce processus : Ils mettent au
point des packages en fonction des infrastructures cibles, puis les
déploient ».
Et lorsque la question suivante survient « quels
bénéfices trouveriez vous à pouvoir
automatiser ce processus ? », la réponse est quasi systématiquement «
ah si nous pouvions le faire cela permettrait plein de choses :
- Optimiser les ressources en charge de ce
processus fastidieux et répétitif qui au final a
une valeur ajoutée perçue faible. Aussi si
l’on pouvait l’automatiser, ces mêmes
personnes pourraient s’occuper à des
tâches beaucoup plus importantes et intéressantes,
tant pour le service informatique que pour les utilisateurs.
- Appliquer des principes de contrôle
et de normalisation de la mise en production éviteraient
certainement certaines erreurs humaines (certains traitements
informatiques erronés ne sont pas passé
inaperçus dans la presse économique
récemment)
- Industrialiser le processus permettrait de
répondre plus rapidement -et en toute
sécurité- aux besoins, techniques
(montée de version), des utilisateurs (mise à
disposition de nouvelles applications) ou de
l’activité de l’entreprise (aligner les
services fournis par l’infrastructure informatique
à un pic d’activité).
Le rêve serait de pouvoir « piloter la mise en
production des applications » sans se soucier de
l’infrastructure cible et ainsi de
s’éloigner de l’aspect technique de la
mise en production. »
Et lorsque nous indiquons que cette solution existe (chez ISC
Software), qu’elle fonctionne depuis de nombreuses
années (historiquement en environnement IBM Mainframe, puis
en version distribuée) chez de nombreux clients (la liste
est trop longue, aussi trouverez vous sur ce lien nos
références )
Immédiatement, il nous est demandé
d’expliquer la philosophie de notre solution et de savoir
comment elle se met en œuvre.
L’histoire commence par « Le rôle de
l’informatique est de fournir des applications permettant aux
utilisateurs d’automatiser, d’industrialiser le
travail. Notre solution permet d’automatiser et
d’industrialiser votre travail régulier et parfois
répétitif de mise en production….
»
La suite vous sera dévoilée durant les mois
suivant ou, si vous êtes trop pressé, je vous
invite à vous inscrire à l’un de nos
petits déjeuners.
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Le catalogue des
services : de l’inventaire à
l’architecture de services.
Par
FCT Solutions
La version d’ITIL V3 retient la notion de catalogue de
services selon plusieurs plans, et à différents
niveaux du cycle de vie des services.
Quels sont-ils ?
Le premier plan est celui de la stratégie des services. Il
propose de créer un portefeuille des services qui
correspond à l’inventaire des nouveaux services,
ou à la reconduite des anciens, modulo les
améliorations demandées. Ce premier plan est
central dans la constitution du catalogue, puisque c’est
à partir de lui que se construit le
périmètre de la réponse aux besoins
des utilisateurs. C’est aussi à partir de cet
inventaire que l’on va mettre en évidence la
valeur, et l’alignement de la DSI aux métiers.
Le second plan permet le passage de la phase de stratégie
des services à celle de la conception des services. Ce lien
est conduit par la formalisation du « pipeline services
» que l’on pourrait traduire de
différentes manières, toutes exprimant
l’idée d’un acheminement de la phase
stratégie, vers celle de conception. Il figure le choix
exprimé par les fournisseurs et les clients en faveur des
services dont la valeur métier est reconnue, en raison
d’un business case suffisamment élaboré
Enfin le troisième plan propose en cinq étapes,
de transformer la valeur perçue à priori des
services, en une solution de services. Cette transformation devra
proposer une conception des services homogène et
adaptée, articulant services de base et services
périphériques, en vue de réaliser une
véritable architecture de services. C’est sur la
base de cette architecture que les utilisateurs pourront naviguer dans
le catalogue, et y retrouver l’expression de leurs besoins.
FCT solutions remercie Pierre Jourdan pour sa contribution à
la conception et à la rédaction de cet article.
Pour en savoir plus, contactez FCT Formation au 01 43 67 32 52
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« Projetalgie » : Quelle prescription ? ou Projet
en difficulté : une question de
cohérence
(2ème
partie)
Par
Jean-Baptiste Jourdant, CSP Formation
1° Analyser les
différents niveaux du projet : Présence et
carences
Chaque niveau est-il présent,
représenté ?
L’objectif du projet est-il clair ?
Les valeurs qui animent l’équipe sont elles
partagées ?
Les processus sont-ils établis et respectés ?
Les méthodes sont-elles appliquées ?
Les outils sont-ils pertinents et utilisés ?
Le projet arrive-t-il à produire les livrables
intermédiaires pour son accomplissement ?
De même, les contraintes du projet sont-elles
identifiées ?
Ont-elles une image dans le management du projet (sous forme de
risques, d’actions, de dépendance, par exemple) ?
Et typiquement : Le chef de projet est-il conscient de la raison
d’être de son projet ? S’il n’a
pas la compréhension de l’enjeu auquel son projet
est censé contribuer, il risque de s’appliquer
à répondre à la lettre (de mission),
aux dépens de l’esprit (du projet).
La reconnaissance de ce qui est présent et absent du projet
permet de passer à la deuxième étape.
2°
Diagnostiquer les écarts relatifs : Incohérences
Les éléments de niveaux
inférieurs sont-ils organisés par les niveaux
supérieurs ?
Concrètement, les outils que j’utilise (ex : les
tableaux de bords) sont-ils une mise en œuvre des processus
(ex : Amélioration continue) ou sont-ils orphelins ?
Les réalisations dans le cadre du projet (ex : suivi,
réunions) sont-elles encadrées par les outils mis
en place (tableaux de bord, ordre du jour, CR de réunion
?)…
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L'achat des
services informatiques avec ITIL v 3 par Pierre Jourdan
Chacun
s’accordera à reconnaître la part de
plus en plus forte de l’utilisation de méthodes de
gouvernance dans les entreprises, et de leurs corrélats, les
référentiels de Bonnes Pratiques.
Les acheteurs, dont la tâche s’est
considérablement accrue ces dernières
années, ont des rôles qui sont
complémentaires de celui des DSI. Les directions des achats
doivent donc trouver un solide point d’appui qui leur
permette d’assurer aux DSI et aux utilisateurs, un lien entre
toutes les activités et responsabilités qui
satisfassent à leurs exigences.
Ce point d’appui est présent dans le
référentiel ITIL V3 : le processus «
gestion du catalogue des services » propose la formalisation
et la description des services opérationnels du fournisseur.
Ce processus doit décrire très exactement les
services que le fournisseur met à disposition de ses clients,
dans le cadre de son offre de services.
Le Gartner illustre la pertinence de ce
référentiel, selon une enquête qui
désigne trois points clé dans son utilisation :
- l’amélioration de la
qualité de service, qui arrive en 1ere position avec plus de
40%
- la réduction des coûts de
« livraison » des services
- l’amélioration de
l’agilité de réponse des DSI face aux
évolutions métier.
En s’appuyant sur un catalogue des services, DSI et Direction
des achats peuvent travailler sur un document fournisseur unique qui
guide leur démarche de choix, autant que la
réponse aux besoins des utilisateurs.
En associant l’utilisation de ce
référentiel à la définition
et au recrutement de ses partenaires et fournisseurs, chaque
organisation pourra trouver le moyen de lier les différents
types de gouvernance en un point d’articulation singulier qui
s’aligne sur la stratégie Métier.
En s’appuyant sur des passages pertinents de
l’ouvrage, Pierre Jourdan vous dévoilera
au fil des mois à venir comment Direction des
achats informatiques et DSI peuvent tirer ensemble, le
meilleur parti et toute la quintessence du
référentiel ITIL V3.
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PMI® et
PRINCE2™: estimation/planification/suivi de projet et
techniques/outils de pilotage.
Par
Alain Ferey d’IBM Formation
Dans Prince 2
PRINCE2 se concentre sur la justification économique du
projet. Celui-ci ne peut être lancé que si les
conclusions de l’étude de coûts sont
acceptables. Cette justification est matérialisée
par le cas d’affaire (business case). En fait, il se
présente comme un compte d’exploitation
prévisionnel justifiant le projet d’un point de
vue économique.
La planification se base sur une technique majeure : Planification
orientée produit (l’emphase est ainsi mise sur le
plan de livraison du projet (vision produit), plutôt que sur
le plan de développement (réseau logique de
tâches)).
Le suivi du projet se fait en fonction d’une
tolérance sur un certain nombre de mesures. Les principales
mesures concernent typiquement le suivi des coûts et des
délais, mais aussi la qualité, les risques, le
périmètre et l’ensemble des
bénéfices. Le management, par exception, est
privilégié (on alertera le comité de
pilotage que si le seuil de tolérance est
dépassé)
Dans PMI
L’accent est mis sur l’organisation du projet.
Au-delà de la planification classique (élaborer
un PDM ou GANTT), on met l’emphase sur le Plan de Management
de Projet; ceci afin d’intégrer dans un
plan global l’ensemble des actions à
réaliser (PMP = ensemble de plan : plan qualité,
plan de risque, plan de communication…).
On préconise l’outil WBS (Work Breakdown
Structure), qui a pour but d’identifier l’
exhaustivité des tâches à
réaliser. Il est un passage obligé pour
la réalisation d’un planning de tâches
(GANTT).
Le suivi de projet passe par la mise en œuvre de la technique
de valeur acquise, qui permet au chef de projet d’avoir une
métrique d’avancement sur les 3 axes du projet.
La vision planification par produit de prince2 est typiquement une
approche orientée client, ce n’est pas
l’achèvement d'une tâche qui est important,
mais bien la livraison au bon moment d’un livrable.
PMI a plus une approche orientée activités
à réaliser selon un bon timing.
Pour en savoir plus, contactez Alain Ferey (PMP et
PRINCE2 certifié)
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La route vers de
bonnes relations d’externalisation e-SCM
par
Sundaresen Rungasamy, MBA, Senior Consultant International
ATEP Services
Certains d’entre vous ont peut-être entendu parler
d’un nouveau jargon venant des Etats-Unis, appelé
e-SCM. De quoi s’agit-il exactement ? Quels
bénéfices cela apportera-t-il à une
entreprise ? Est-ce une nouvelle méthodologie fantaisiste ?
Comment cela pourrait aider l’IT ?
Les Modèles de Compétence de
l’eSourcing, appelés eSCM, ont
été développés à
l’Université de Carnegie Mellon. Bien que
l’externalisation des activités IT
débute dans les années 60, il y a eu dans les
vingt dernières années une véritable
ruée vers l’externalisation des
activités IT.
Ceci a été le résultat d’une
pression croissante de la concurrence pour réduire les
dépenses IT, toujours considérées comme
un centre de coût. L’externalisation vers certains
pays, comme l’Inde, a augmenté
considérablement au cours des quinze dernières
années, compte tenu des niveaux de professionnels
qualifiés et économiques. Malheureusement, les
statistiques ne mettent pas en évidence la description
complète du nombre d’échecs
d’externalisations.
Une expérience personnelle, au sein d’une
entreprise de traitement de données dans laquelle la plupart
de la production était externalisée vers
l’Inde, m’a donné
l’opportunité de faire face aux
difficultés liées à
l’externalisation, notamment le challenge relationnel dû aux
incompréhensions, aux différences culturelles et
à l’absence de standards. Malgré ces
difficultés, nous avons réussi à
atteindre nos objectifs de gain et à évoluer vers
un processus efficace et des relations solides….
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Compte rendu de
l’apérITIL du Jeudi 2 avril 2009 avec pour hôte CSP
Formation sur le thème le management à distance.
Au-delà
du nombre de personnes inscrites (en moins de 2 jours), de la
participation des personnes au débat, de l’excellente
intervention de Jean Chaillet sur le concept de manager ELASTIC, les
résultats de l’enquête de satisfaction donnent le
ton :
L'horaire
vous convient il
?
9,2/10 (écart type 15%)
Le lieu vous convient il
?
8,7/10 (écart type 25%)
Avez vous été satisfait
de l'accueil qui vous a été réservé
? 10/10 (difficile de faire mieux :-))
Cet apérITIL vous a t il permis d'apprendre quelque chose ? 8,5/10 (écart type 15%)
Souhaiteriez
vous participer à un prochain apérITIL
?
9,2/10 (écart type 11%)
Commentaires :
Objectif
atteint, Présentation des participants, Très convivial,
Très intéressant d'échanger et de partager, Restez
informels et ouverts mais avec un peu plus de contenu visuel, Persistez
dans cette idée , A bientôt à un autre
apérITIL, Bravo très réussi, Thème pouvant
servir à une conférence ou autre apérITIL….
Merci au nom de tous et pour tous de ce temps très agréable partagé au cours de cet apérITIL.
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Comment devenir un leader ?
Par
Executives’ Training
Compétence
N°4 L’autonomie par Executives’ Training
Qu’est-ce
que l’autonomie du leader ?
L’autonomie du leader est une aptitude à
être force de proposition, à prendre des
initiatives en connaissance des risques mais sans en avoir peur.
C’est le résultat de multiples
expériences, d’un processus de maturation et
d’intégration de ses expériences
internes et externes, que le leader a su capitaliser et dont il a su
tirer profit pour mieux se connaître et gérer son
équipe.
En quoi
l’autonomie est importante pour le leader ?
L’autonomie engendre des comportements organisationnels et
relationnels en cohérence avec sa vision, sa mission et ses
valeurs. Elle lui confère une liberté de jugement
et d’attitudes, une plus grande objectivité de
discernement sans être fermé aux opinions des
autres si elles sont constructives. Il dirige en étant
l’acteur de ses choix, en mesure les conséquences
et en endosse la pleine responsabilité. Aussi un manager qui
n’est pas autonome ne peut pas être reconnu comme
leader par son équipe ou par sa propre
hiérarchie. C’est lui qui impulse le mouvement.
Telle une batterie de voiture, il permet le démarrage de
l’équipe.
Quelles sont
les difficultés du leader pour maîtriser son
autonomie ?
Le leader est facilement tenté par une vision de
l’autonomie où il fait tout tout seul. Le mirage
du pouvoir peut le pousser à craindre de
déléguer, jusqu’à parfois
l’enfermer dans un isolement où
l’équipe va accepter de le maintenir et
où il va progressivement s’épuiser.
Pour maîtriser son autonomie, le leader doit accepter de
travailler en interdépendance avec les autres au risque de
lâcher certaines des prérogatives non
indispensables à l’accomplissement de sa mission.
Ainsi, maîtriser son autonomie pour un leader, c’est
préserver ses frontières internes et externes
Internes :
- En gérant son stress et ses
émotions
- En gardant un équilibre et des
moyens de ressourcement permanents.
Externes :
- En anticipant le changement et en sachant le
générer en fonction des situations.
- En mesurant ses zones
d’influences.
- En repérant et
développant l’autonomie des individus et des
équipes.
Pour répondre à ces prérogatives et
maintenir ce niveau d’excellence dans sa fonction, le leader
est dans l’obligation de maintenir le même niveau
d’autonomie dans ses trois dimensions de
compétences et ses identités de rôle :
la dimension du management, la dimension personnelle et la dimension du
leadership.
La difficulté réside dans
l’impossibilité d’y arriver.
Quels sont
les bénéfices et avantages de
l’autonomie du leader pour l’entreprise ?
Un leader avec un degré élevé
d’autonomie professionnelle est la garantie pour
l’entreprise d’avoir «un chef aux
commandes» qui par son exemplarité peut
être investi comme tel par ses équipes.
Dirigée par un leader autonome, l’entreprise est
à la fois dans une vision dynamique de son futur et dans la
sécurité de son fonctionnement.
Légitime, il insuffle un climat de confiance.
L’admiration suscitée par le leader autonome au
sein de son équipe renforce les liens entre les membres et
permet la contagion d’un dynamisme efficace et simple.
Par son énergie perceptible et contagieuse, le leader
autonome maintient l’équipe en tension, la rassure
et il conduit ses équipes vers un haut niveau de performance
en mettant ses qualités intra personnelles et
interpersonnelles au service d’une intelligence collective.
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