le 22 avril 2008

Newsletter 27

Edito

ITIL V3 : Mise en oeuvre opérationnelle

Au fur et à mesure de l’appréhension de la version V3 d’ITIL, le lecteur s’apercevra que son bénéfice est différent. En effet si la V2 permettait un langage commun, la V3 nous invite à mettre le doigt sur un point très important : Avoir un objectif commun en comprenant les missions et responsabilités de chacun. Même si chaque individu n’est pas disposé à accomplir les différentes tâches avec autant d’aisance, il lui est indispensable pour faciliter le travail avec ses partenaires et collègues de mieux comprendre ce que l’autre peut apporter de façon individuelle ou collective.

Aussi, invitez vos collègues, partenaires, à découvrir Newsitweb.info. Ainsi, mois après mois vous développerez votre synergie. Par ailleurs, vous pouvez accéder librement aux archives sur le site www.newsitweb.info

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Daniel Kervarec
Newsitweb.info

 

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ITIL V3 : Mise en oeuvre opérationnelle

Nous avons vu le mois dernier les 2 premières étapes permettant de définir la stratégie et de concevoir le service. Ce mois ci la question centrale est de savoir comment mettre en œuvre de façon opérationnelle ce qui a été pensé….

Service Transition

Au terme du processus Service Design, il nous est fournit en livrable le SDP (Service Design Package).
Les processus de Service Transition consistent à garantir une mise opérationnelle la plus efficace possible du service tant du point de vue des éléments / ressources indispensables que du support.
Cette phase doit prendre en compte l’usage du service dans son mode « normal » mais aussi en mode « dégradé » ce qui impose la prise en compte des conventions de services.
 
Ces processus nécessitent une compréhension et une mise en œuvre correspondant :
- Aux impacts et à la valeur « business » du service en connaissant l’utilisateur du service et ceux qui sont censé juger la satisfaction de ce même service
- Aux besoins « business » de l’organisation et éventuellement prendre en compte les modifications nécessaires
- L’identification de toutes les composantes et ressources parties prenantes du service pris de bout en bout (Interne/ Externe, Informatique/Humain, Compétences/ Organisationnelle…)

La mission a pour but et objectifs les suivants:

  • Planifier la mise en production (ce qui sous-entend de coordonner la communication de la mise en service)
  • Organiser le support adéquat en cas de besoin
  • S’assurer que le service délivré correspond bien aux besoins attendus par les utilisateurs
  • Vérifier que l’environnement est prêt à recevoir le nouveau service
  • Valider et tester le nouveau service (pré-production)
  • Documenter et publier les informations utiles pour ce service
  • Gérer le déploiement opérationnel.

Pour rappel les 7 processus de Service Transition sont :

  1. Transition Planning et Support,
  2. Change Management (gestion du changement),
  3. Service Asset & Configuration Management (Gestion des configurations et des assets),
  4. Release et Deployment Management (Gestion des mises en production),
  5. Service Validation et Testing,
  6. Evaluation,
  7. Knowledge Management.

En fonction de l’historique de l’organisation et de son informatique les difficultés rencontrées peuvent être différentes.

Traditionnellement les entreprises en environnement Mainframe ont mis en place des processus de « pré-prod », de test et validation. Aussi la « répétition générale » technique est bien souvent inscrite génétiquement dans l’ADN de ses services informatiques avec l’infrastructure technique, les outils de tests, les équipes et des budgets dédiés… Et cet environnement monolithique, propriétaire et centralisé facilitait cette tâche. C’est aujourd’hui une toute autre histoire dans des environnements distribués et en perpétuelle évolution. D’où l’importance de la gestion des configurations et des assets, mais aussi de la communication de l’ensemble des intervenants dont tout particulièrement l’utilisateur. L’usabilité des solutions fournies n’a t-elle pas été l’un des points majeurs à la prolifération des ordinateurs personnels Mac ou PC ?

Pour les entreprises nées en environnement distribué, l’habitude de la « répétition générale » est moins inscrite dans leur habitude. La difficulté réside à résister à une mise en production « sauvage », de patch en patch, de mise à jour mineure….. L’autre difficulté est aussi souvent d’obtenir la compréhension par les dirigeants de cette phase de test pour bénéficier des ressources humaines, techniques et financières.

Il est culturellement difficile d’admettre que l’on est pu se tromper et qu’il soit indispensable de passer du temps à documenter son travail.

Et pourtant l’ensemble des ces processus sont les derniers remparts avant la mise en production réelle. Elle nécessite donc un travail méticuleux et une attention toute particulière pour permettre au service de fournir la qualité attendue par les clients.

Service Operation

C’est durant cette phase que le service est véritablement délivré aux utilisateurs. « Show must go on ! ». Il faut offrir le niveau de services attendus aux utilisateurs et aux clients, gérer les applications, les technologies, les infrastructures mais aussi les susceptibilités, les imprévus… toujours avec le sourire et dans les meilleurs délais.

La mission a pour but et objectifs les suivants:

  • Garantir que les services produisent effectivement les bénéfices attendus pour l’organisation
  • Enregistrer, valider les besoins des utilisateurs au regard de la valeur « business » de l’entreprise
  • Arbitrer les actions à mettre en œuvre en fonction de l’urgence et de l’importance
  • Favoriser des démarches proactives vs réactives
  • Maîtriser les coûts pour garantir le rapport qualité prix défini 

Pour rappel les 5 processus sont :

  1. Event Management (Gestion des Evènements),
  2. Incident Management (Gestion des Incidents),
  3. Request Fulfilment (Gestion des Demandes),
  4. Problem Management (Gestion des Problèmes),
  5. Access Management (Gestion des Accès).

Les difficultés rencontrées :

Autant dire que les équipes et leurs managers en charge de ces processus sont souvent sous pression. Il faut des qualités humaines et techniques particulières pour garantir la satisfaction des utilisateurs.
A la fois au premier rang et parfois seul point de contact entre l’informatique et les utilisateurs ces équipes doivent subir le « courroux » de toutes les demandes. Pris entre le marteau et l’enclume, ils doivent souvent répondre aux questions des utilisateurs (on comprend l’importance de la documentation et des tests préalables à ce moment), tout en coordonnant le travail des équipes informatiques pour y répondre.
Le syndrome de « l’intendance suivra… » du Général de Gaulle est souvent à son comble.
Cette vitrine de la DSI est bien rarement remerciée, récompensée ou tout simplement considérée pour le travail fourni…
L’efficience et l’efficacité de ces processus et services de soutien sont primordiaux dans la perception de la qualité fournie aux utilisateurs. En effet, un utilisateur percevra positivement la qualité et de façon encore plus marquée un incident qui aura été résolu. Le dicton ne dit il pas « on reconnaît ses amis dans les moments difficiles. »

Continual Service Improvement

Les processus cherchent à maintenir la valeur pour les clients par une évaluation continue et à l’amélioration permanente de la qualité des services et la maturité de l’ensemble des services de gestion de l’informatique et du cycle de vie.

La mission a pour but et objectifs les suivants:

- Travailler à l’améliorant à chaque étape du cycle de vie du service, de sa naissance, sa conception, sa mise en service, sa gestion au quotidien jusqu’à sa mise au rebus.

- Garantir et mesurer la qualité réelle et la qualité perçue par les utilisateurs et les clients.

Pour rappel les processus sont :

  1. Définir ce que vous devriez mesurer,
  2. Définir ce que vous pouvez mesurer,
  3. Recueillir les données,
  4. Traiter les données,
  5. Analyser les données,
  6. Présenter et utiliser les informations,
  7. Mettre en oeuvre des mesures correctives.
  8. Auxquelles s’ajoute Service Measurement (le service de mesure) et
  9. Service Reporting (le service de reporting)

Les difficultés rencontrées :

La principale difficulté est de passer d’un statut de provisoire comme centre d’identification et de gestion d’incident majeur ayant mis en péril le service à un état d’esprit global et pris en compte au plus haut niveau de la hiérarchie de l’organisation.

Tant que la qualité sera perçue comme un « gadget » et non pas comme une nécessité globale et absolue à la bonne vie, voir la survie de l’organisation de plus en plus techno-   dépendante, la qualité sera considérée comme accessoire. Et pourtant si l’on demande aux utilisateurs de travailler sans le support de l’informatique il y de grande chance que l’organisation se trouve déstabilisée au plus au point.

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Retour d'expérience

Le 15 avril à 9h00, Jacques Attali, inaugurait le brainstorming mondial de Sogeti lancé sur son site internet afin de réfléchir au futur de Sogeti. Nous retrouvons des « bonnes pratiques » à partager.

Newsitweb.info : Luc-François Salvador, vous êtes PDG du Groupe Sogeti, pourquoi dirigez-vous personnellement cette initiative?

Luc-François Salvador : Entré dans le groupe Capgemini il y a 30 ans, j’ai exercé  d’importantes responsabilités dans différentes entités, notamment comme dirigeant de Cap Gemini Exploitation avant de devenir l’artisan du renouveau en 2002 du Groupe Sogeti, spécialisé dans les services informatiques et d’ingénierie de proximité.
 Mais depuis l’environnement et les envies ont changé. Il m’est physiquement impossible de pouvoir être en contact direct avec chacun des 18 000 collaborateurs répartis sur 14 pays. Et pourtant Sogeti en tant que Société de Services Informatique doit tenir compte de l’une de ses premières richesses : son capital humain. Aussi cette initiative qui est une première pour Sogeti, permet à chacun des employés de s’exprimer et de s’impliquer directement dans la construction de l’avenir du Groupe.

Newsitweb.info : Quels sont les thèmes abordés ?

Luc-François Salvador : Nous avons sélectionné quatre thèmes principaux : les clients, les collaborateurs, les technologies et la responsabilité sociale de l’entreprise.

Newsitweb.info : Quels sont les bénéfices attendus de cette opération ?    

Luc-François Salvador : Comme le soulignait Jacques Attali lors de sa présentation, les sociétés doivent pour survivre à long terme, apprendre à évoluer en permanence collectivement. Trop d’entreprises qui n’ont pas su innover à temps, ont disparues. Cette obligation à prendre en compte l’innovation est encore plus forte pour nous, acteur dans l’un des secteurs le plus innovant au monde. Le dispositif mis en place permet de stimuler, d’inspirer et de rendre possible la collaboration, la recherche et le partage d’idées nouvelles. Nous estimons aujourd’hui que durant ces 3 jours sur les 10 000 connectés, 1 000 idées seront postées, évaluées, commentées. Sur ces 1 000 idées 100 seront valides. Sur la base de ses 100 idées 10 pourront être mise en œuvre.

Newsitweb.info : Daniel Chaffraix, vous êtes Président IBM France et vous avez fourni l’infrastructure technique de ce dispositif. Pouvez vous nous le présenter?

Daniel Chaffraix : Effectivement, comme vous le savez IBM et Sogeti sont partenaires de longue date. IBM a effectué ce type d’initiative la première fois en 2001. Le programme se nomme Innovation Jam. Lors de notre dernier Innovation Jam, nous avons ouvert le dispositif aux collaborateurs, à leur famille, aux clients, et à nos partenaires. 
Concernant directement ce projet, nous sommes ravis que Sogeti soit le premier client de notre tout nouveau « Cloud Computing», centre de service informatique, basé à Dublin.

Newsitweb.info : Nous imaginons que ce nouveau centre, prend en compte les recommandations d’ITIL ?

Daniel Chaffraix : Bien évidement un certain nombre de processus ont été pris en compte et j’espère avoir l’occasion de vous les présenter prochainement.

Newsitweb.info : Eric Deleage en tant que Directeur Marketing et de la Communication Sogeti, comment avez-vous relevé le défi ? 

Eric Deleage : Le projet a nécessité une communication importante en amont pour informer les collaborateurs du dispositif mis en place durant ces trois jours. L’objectif était de permettre sur les 14 pays de mobiliser les énergies. Ce matin dès son lancement nous avions plus de 5 000 inscrits et déjà plus de 200 idées…

Newsitweb.info : Et durant ses 3 jours, comment faites-vous pour maintenir « la pression » ?

Eric Deleage : Les idées innovantes peuvent naître soit de manière individuelle, soit de manière collective. Le dispositif permet de poster une idée qui pourra être par la suite évaluée, commentée par l’ensemble du groupe. Ces échanges peuvent ainsi conforter « une bonne idée » ou permettre la naissance d’une idée « collective » nouvelle. Pour assister ce dispositif, une équipe de 45 personnes présente 24H/24 prend en compte les idées mises en ligne, parfois les traduit en anglais pour faciliter le partage au niveau mondial, et les trie par « grappe » d’idées.

Newsitweb.info : Merci Messieurs pour vos éclairages. Nous souhaitons à cette initiative participative de Sogeti tous nos vœux de réussite.

En synthèse 4 bonnes pratiques à retenir de cette expérience :

  • Un projet soutenu dès son origine au plus haut niveau du management
  • Un système accessible, intuitif, performant et opérationnel
  • Une communication forte et active pour mobiliser les acteurs
  • Un soutien opérationnel durant l’exécution

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